公务员与MPA-第2章

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　　　　1944年，盟军和法西斯德国之间的最后决战以诺曼底登陆为冲锋号吹响了。在随之而来的一系列重大战役中，巴顿充分发挥了美军装甲部队快速、机动和火力强大等特长，采取长途奔袭和快速运动的战术，以超常规的速度在欧洲大陆上长驱直入，横扫千里，不顾一切地穷追猛打，穿越法国和德国，最后到达捷克斯洛伐克。

　　　　在近乎疯狂的推进中，巴顿注意抓住一切战机，迅速果断地围歼敌军，在281天的战斗中，巴顿将军所率领的部队保持了直线100多英里宽的作战正面，并向前推进了1000多英里，解放了13000多座城镇和村落，歼敌140余万，为解放法国、捷克斯洛伐克等国家并最终击溃法西斯德国立下了汗马功劳。

　　　　巴顿将军是一个富有领袖魅力的实干家，他特别注重用自己的形象和实际的行动去影响部队的士气。

　　　　巴顿认为，如果士兵们知道，自己的首长也像他们一样有被敌军子弹击中的危险，那么他们就会从心眼里敬重他，愿意听从他们指挥。

　　　　巴顿将军一向重视部队的纪律。他不同于许多同时代将军的地方在于：

　　　　（1）十分严格，坚持不懈

　　　　他常常告诫部下：〃纪律只有一种，这就是完善的纪律。如果你不执行和维护纪律，你就是潜在的杀人犯。〃

　　　　（2）十分重视部队的着装

　　　　他认为：〃稀稀拉拉的士兵无法打仗，严明的纪律、威武的军容，既反映了军队的精神面貌和军事素质，又能增加将士们的自豪感和战斗力。〃

　　　　作为统帅人物，巴顿将军的最大特点就是以本人的尚武精神去激励部下，用自己的形象去影响士兵。巴顿将军自己也宣称：〃在一周之内，我能使任何部队的士气高昂。〃

　　　　巴顿将军非凡的个人魅力和号召力源自他的身体力行。他特别注意利用一切机会发表即兴演说，贯彻战术意图，唤起士兵的勇气。

　　　　1943年，巴顿受命接任美军驻北非集团第二军军长职务。当时该军连续被德国部队打败，士气低沉，萎靡不振。他必须竭尽全力恢复部下的士气，恢复他们的军事素质和作战能力，其中包括对违反纪律者采取罚款措施。他说：〃当你要动一个人的腰包时，他的反应最快。〃

　　　　尽管巴顿将军的一些做法招致了很多政客的反感和批判，但是坦率、真诚和勇敢的巴顿却得到了广大士兵的极力拥护和爱戴。任何一位接受过他指挥的部下都无法忘记和拒绝巴顿的非凡魅力。

　　　　三、影响下属的价值观和态度

　　　　作为一个好的领导者，应该树立正确的价值观，来端正自己的态度。

　　　　1。树立共同的价值观

　　　　（1）协调一致

　　　　领导者需要确定组织的价值观，就像需要确定自己的价值观一样。组织中每个成员都会有自己的价值观。

　　　　价值观就是指领导者及其下属如何选择行动，如何分析和评判行动和业绩。

　　　　最佳的情况是，所有的组织成员的价值观同你的个人目标相符，而这些又与组织的价值观一致。这种情况是很少见的。但只要这几套价值观互相兼容，组织就能就其价值观和目标达成一致。

　　　　如果组织的价值观已经明确，而且组织的行为与公开声称的价值观一致，那么就很容易比较你的价值观与组织的价值观。如果价值观与组织价值观发生冲突，你就有问题了，因为这种不协调就会给作为领导者的你带来混『乱』和不满。这样必定会导致失败。如果你不能解决这一冲突，你就只有离开。

　　　　（2）确定共同的价值观

　　　　任何组织都必须有一颗北极星，有一条大家所信奉的价值观或宗旨，有一些能够激励组织成员、使他们尽心竭力的东西。

　　　　这个共同的价值观能使这个组织稳定，是这个组织的基础和存在的依托。这个价值观可以帮助组织成员集中精力、缓解压力，并为他们的工作提供目标。它还能使大家看清他们的单位向着什么方向发展，怎样发展？它是前进的指南。

　　　　成功的领导者总是自觉地做以下五件事情：

　　　　他们清楚地向整个组织或团体讲述整套价值观；

　　　　他们不断反省价值观，保证它们与预定的目标一致；

　　　　他们以自己的行为体现价值观；

　　　　他们鼓励他人将价值观运用到自己的决策和行动当中去；

　　　　他们敢于面对并处理下属对价值观的无知和抵制。

　　　　所有这一切都是从领导者的个人目标开始的。领导者明白他所信奉的是什么，想成为什么样的人。他的道德准则和信仰会成为该组织共同宗旨的基础框架。当领导者成为一个集体的组成部分时，令人惊异的事就会发生。

　　　　2。实践价值观

　　　　（1）用之于实践

　　　　领导者不仅要信奉价值观，更要让人们在实践中运用这些价值观。这是成功的领导者与组织失败者高出一筹的原因所在。他们能做到这一点是因为他们用行动作为语言的后盾。成功的领导者在他们的生活中体现价值观，并且确保别人也这样做。不论他们需要使原有的价值观蓬勃发展，还是要修改现有的价值观，成功的领导者都得定下步调，自身热烈地拥抱价值观，公开讨论如何将它们运用到日常工作当中去，即使在不这么做更方便的情况下也要坚持。

　　　　（2）与无知和抵制作斗争

　　　　在价值观的实施过程中，肯定要遇到阻力和障碍。此时，领导者需要做的是：坚持实践共同的价值观，与组织成员的无知和抵制进行斗争。

　　　　（3）修改价值观

　　　　领导者需要实事求是地面对现实，但生活往往是充满矛盾的。

　　　　不同价值观之间经常会发生冲突，这就要使它们保持一致，怎样保持一致呢？

　　　　改变人们的价值观比改变他们的思想难得多，但从长远来看，这更为重要。行动方案可以取消，或重新确定，但这些调兵遣将的行动只占组织发展的10％。为了使组织不断进步，领导者一定要树立并修改指导人们行动的价值观。

　　　　价值观当中既有永恒不变的方面，如诚实和自信，但也有许多别的价值观，领导者需要不断地更新和修正。正如成功的领导者运用远景目标把组织推向前进一样，他们也知道正确的价值观能使事情大不一样。因此，当环境发生变化时，领导者就要提出新的目标，并根据这些目标设计新的价值观。

　　　　3。案例：坚持信念的拉尔夫·拉森

　　　　强生公司的董事长和首席执行官拉尔夫·拉森常常对员工说：〃我们不要把自己看成是一个价值200亿的保健产品公司，而是170个小公司。〃这种描述对解释该公司惊人的增长大有帮助。强生公司在因其消费品牌……邦迪、婴儿爽身粉、洗发精和泰伦诺尔……而闻名于世之时，也已成为一个真正的保健巨人。事实上，如今强生公司的总收入中，消费产品的销售额才占1/3左右。强生公司已成为产品多样化的企业，是世界上最大的医疗设备生产商之一，也是世界上最大的医『药』公司之一。

　　　　公司价值准则规定，公司首先要对顾客负责。所以，拉森对下属说，我们要成为在世界上具有广泛基础的和有竞争力的健康护理产品公司。他告诉全体员工：〃我们担负着巨大的压力，要生产基因产品，要装配一条合格的生产线，要确定产品达到一流的质量水平。我们要把所有这些问题进行细心整理，然后说，'不，我们要生产出质量一流的产品，要成为世界上最好的、最富有竞争力的健康护理用品公司。'〃这些话，每个字都意味深远。例如，当拉森谈到〃最具竞争力〃时，员工就问：〃那是什么？是说节约吗？是要说降低质量要求吗？〃拉森回答道：〃不是，我们所说的最具竞争力，具有在奥林匹克运动会上竞争的含义。也就是说，我们要接受最高级的培训，然后拿出最出『色』地表现。〃

　　　　〃我们不仅要成为最好的，还要最具竞争力，还要建立广泛的基础。许多人认为，投资分析机构也建议说，我们应该成为世界上独一无二的医『药』公司。医『药』公司利润丰厚，我们应该在这条路上坚持走下去，同时放弃其他业务。但我们说：'不，我们要广泛扎根，因为我们还不能完全把握健康护理业会怎样发展。'〃

　　　　价值观和方针一旦确定，强生的员工立即发起了提高企业效率的运动。在过去的五年里，强生公司的经营成本减少了20亿美元。

　　　　四、改变下属的认知

　　　　作为一个成功的领导者，要想改为下属的认知，应该从激发下属的激情、解放下属的思想和鼓励下属的行动三个方面入手。

　　　　1。激发下属的激情

　　　　（1）激发共同的远景

　　　　为了使希望永存，领导者必须激发下属积极地想象将来。运动员早已知道，头脑中的想象画面可以影响他们的成绩。除非可以看到自己的成功，否则我们是很难产生走向成功的行动。一次又一次的经验证明，积极的想象可以使整个集体工作效率更高，可以减轻病痛的症状，还可以提高人在学校里和军队里的成绩。

　　　　对成功的领导者来说，为下属构筑一个充满竞争又刺激的未来，是吸引他们的方法之一。

　　　　成功的领导者能够激发下属的共识。他们放眼未来，想象出有吸引力的机会，将之贮存起来，等待自己与下属憧憬到遥远的目标时，拿出来派上用场。

　　　　（2）激发下属的工作热情

　　　　领导者如果自身没有那么一种热情，没有那么一种拼命精神，就不会吸引下属的注意；而缺乏下属的工作热情，领导者的目标也就无法实现。因此，成功的领导者总是一个善于鼓舞下属工作热情的鼓动家。

　　　　为了培养下属非赢不可的热情，领导者首先应该设定一个远大的目标，然后通过一连串的挑战行动，推动组织朝既定目标迈进。

　　　　由于远景目标过于远大，对基层人员而言可能不具有任何意义，也不会给予他们带来明确的指导。此时，领导者应该清楚地传达一个界定明确的目标，希望所有组织成员深植脑海中，同时鼓励他们自由阐释一个更有创意、范畴更广的组织目标。

　　　　与传统做法相比，这种做法有三个好处：

　　　　第一，领导者在传达组织目标时，以吸引下属的注意力与兴趣为重点，舍弃过去使用策略『性』或用财务术语描述的做法；

　　　　第二，在草拟、修正及更新组织目标时，领导者可以要求所有组织成员都参加；

　　　　第三，可以将组织目标转换为量化的活动指标，一方面作为拓展业务的目标，一方面作为吸引下属的工作动力。

　　　　（3）鼓舞人心

　　　　下属都是在领导者的鼓励作用下茁壮成长的。激励机制来自放手让下属独立工作的领导者。真正的领导者总是在其独特的领导理念下为下属提供各种所需的服务，从而也为组织的建设增添真正的价值。

　　　　2。解放下属的思想

　　　　正如它们的领导者那样，成功的组织需要适应世界环境的风云变幻并在竞争中求得发展。为了组织的发展，领导者必须解放下属的思想，发挥他们的才能。这将会增强组织的实力，从而更加有利于它的发展。

　　　　然而，有组织的人际关系和环境能允许人们学习、发展和奉献，从而公司的实力才能得以加强。

　　　　（1）鼓励下属发展

　　　　为了维护组织的这一发展，人们必须不断地求新求变。组织也应不断地去寻求更好的构想，以求取得更大的成绩。

　　　　领导者必须要营造一种鼓励下属发展、进步的氛围。其根本出发点就是要消除员工怕犯错误的恐惧心理。因为恐惧是人们学习知识的主要障碍。要消除恐惧心理，说起来很容易，但要落到实处就是另外一回事了。

　　　　对于领导者来说，消除恐惧的最佳途径就是与它抗衡，另外领导者使员工战胜恐惧心理的最好办法是向他们表明：你是一个很坦诚的领导者；你并不能回答他们提出的所有问题，但你甘愿与他们共同承担风险。

　　　　（2）积极与下属交流

　　　　当领导者跳入风云变幻的商海中，又有谁能在那里向他伸出援救之手呢？答案是：下属。拯救领导者靠的正是他们的创造力和所承担的义务、责任，靠多元化组织的知识和技术。

　　　　不过，在大多数组织里，员工们戴着枷锁、镣铐……不是手上，而是思想上，精神上。组织不允许他们改革、创新。他们只能听从上司的调遣。而领导者却致力于指手划脚的领导方式。我们应该打破这种领导方式。经验告诉人们，领导者的手只有解除束缚下属的枷锁。这样才能有最大的收效。

　　　　如果领导者把关心下属与良好的发展行为均衡起来，这种关心就会成为一种永久的动力，组织就会取得不断的发展。出『色』的领导意味着均衡的领导，它是对所有能确保组织成功的因素的均衡，是关心、呵护与发展眼光、发展方向之间的均衡。

　　　　3。鼓励下属行动

　　　　（1）发现人们的能力

　　　　最大限度地提高生产力是来自于发挥人们的强项，而充分避开弱项。成功的领导者首先注重他自身的天赋，并且挖掘自己具有创造『性』的潜能，从而使他们能更容易地发挥下属的创造『性』。

　　　　领导者有时会阻碍下属的创造『性』。创造『性』的发挥需要三个步骤。

　　　　首先，领导者需要了解每个下属所特有的才能。无论怎样，每个下属都有其特殊的才能，这需要领导者去挖掘。

　　　　其次，领导者组织安排、调整下属的工作岗位，以利于培养他们的创造『性』。

　　　　最后，领导者应创造适宜的工作环境，在这种环境中支持下属的实践及适当的冒险。

　　　　在上述三点中，最后一点是至关重要的。这是因为人们在乐于尝试一切新事物之前，他们需要舒心的环境，具有安全感并充满自信心。

　　　　（2）发掘下属的潜能

　　　　激发并调动起下属的潜能是领导者的职责，调动下属的潜在能力需要领导者打破一切限制潜能发挥的条条框框。领导者如能做到这一点，下属就会努力工作，充分发挥他们的潜在能力，这样，就可能发生令人惊奇的事。

　　　　（3）培育激发创造力的环境

　　　　要想建立一个具有创造力的组织，领导者必须首先深信自己的组织内蕴含着各种各样的聪明才智之士。

　　　　一旦领导者认为那里具有聪明才智，那么他就应该将它发掘出来。要做到这一点，领导者需要建立一个允许下属展示并充分利用他们的创造『性』天赋的环境。只有当下属认为他们的工作氛围既安全宽松又积极可信时，他们才能充分施展自己的创造『性』。

　　　　对于任何领导者来说，他们所面临的挑战就是如何创立一个能激发下属全部创造『性』的适当环境。

　　　　（4）鼓励下属创新

　　　　一个拥有众多富有创造力的下属的组织远比拥有千百万资产的组织有发展潜力。下属的创新是不可估量的财富。对任何组织来说，最重要的不是金钱、建筑物和设备，而是人的主意。

　　　　4。案例：李光耀鼓励国民〃不当小虾，学做蝌蚪〃

　　　　海纳百川，博采众长，但从不盲目照搬，是李光耀先生治国经验中最大的特点之一。

　　　　对于自己崇尚的儒家，李光耀从不机械地死搬硬套到现实中来，正如他在国际儒学联合会上所说：〃起源于2500年前的儒家思想是中国农业社会的产物……如果把这个思想原封