在WTO下生存-第21章

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外部人员来填补。因此，招聘计划指的是填补公司所有未来空缺职位的计划。这些职位从维修工一直到最高执行官（ceo）。然而，在这章我们将会看到大多数公司用〃继任计划〃，它是一个如何填补公司最重要管理职位空缺的计划过程。

　　　　不管怎样，招聘计划最好被看做公司战略和人力资源计划过程中必不可少的组成部分。例如，计划拓展新业务，建立新工厂或缩小行动规模都会影响空缺岗位的数目和类型。同时，如何填补空缺岗位的决策要与人力资源计划的其他方面相融合，如评价和培训新老雇员的计划。

　　　　空缺岗位是由内部还是外部人员填补是最基本的招聘计划决策。也就是说，空缺岗位是由现有雇员填补，还是全部或部分空缺职位必须或应该由招聘的外部候选人来填补呢？

　　　　像任何好的计划一样，雇员计划建立在这样的前提下……以未来假设为基础。预测的目的就是开发这些基本条件。如果你要作雇员需求计划的话，通常要预测三部分内容：人员需求、内部候选人供给和外部候选人供给。

　　　　在预测人员需求时，管理者应考虑几方面的因素。从实际的观点看，其中顾客对你的产品或服务的需求是最为重要的。因此，在一个制造公司中，首先要考虑的是销售额。然后，确定满足这些销售额需要的产量。最后，估计维持这个产量所需的员工数。除了生产和销售需求之处，还要考虑共他几个因素：

　　　　·计划补缺工人数（由于辞职或终止合同造成）。

　　　　·雇员的素质和天『性』（与组织需求变化有关）。

　　　　·决定提高产品、服务质量或进入新市场。

　　　　·导致生产率提高的技术和管理方面的变化。

　　　　·本部门可获得的资金来源。

　　　　决定人力资源需求的专门方法包括：趋势分析，比率分析，散点图分析和计算机预测。

　　　　雇主可以使用计算机系统来预测雇员需求量。人力资源专业人员和直线管理人员一起收集计算机预测所需信息，开发一个人员需求的计算机预测系统。需要收集的典型信息包括生产单位所需直接人工工时（生产率）和三个销售计划（最小、最大和最可能，以使生产线的生产留有余地）。根据这些数据，用一个典型的程序来计算〃为满足生产需要的平均人员需求水平〃，同时还能分别观测出直接生产人员（如装配工人），辅助人员（如秘书）和其他人员（如行政人员）的人数来。

　　　　使用这样的系统，雇主可以根据对生产率和销售水平的估计很快转化成对需求量的预测。还可以预测出各种生产率水平和销售水平对人员需求量的影响。

　　　　无论你使用哪种预测方法，管理人员的判断都会起重要作用。历史趋势，一些因素之间比率或关系，都不可能保持不变地延续到未来。因此判断是必须的，然后根据你认为将来会变化的那些因素修正预测结果。

　　　　3。内部晋升

　　　　雇员要对公司负责，公司也应对雇员负责。我们可以看到，双向沟通、保证公平待遇和工作保障是公司人力资源系统为表示公司确实对雇员负责而设立的。但是许多雇员基本上是通过他们所能达到的职业目标的程度来衡量公司是否对其负责。然而，在这点上内部招聘和内部晋升是实现公司对雇员负责的核心方法。

　　　　要建立起责任感，公司要有一个全面的从内部提拔的规划。当然，通常和负责的雇员联系在一起的企业，如德尔塔航空公司和联邦速递都有内部提拔的政策。又如以联邦速递，空缺岗位尽可能由公司内部现有员工中的合格的候选人来填补。但是，只有严格的政策描述还不够，要实现成功的内部晋升还有许多工作。内部晋升的首要条件是仔细的雇员甄选工作。正如德尔塔的一位经理说得那样：〃首先，我们的雇佣是面向未来的……雇佣过程照顾未来有各项职潜力的申请者。〃这就解释了阿伦总裁在德尔塔公司是如何从最底层升到人事主管，再从人事主管升到总经理，最后升到总裁的。

　　　　有效的内部升迁还要靠其他方面人力资源管理活动。首先是给雇员提供的培训机会，以便开发他们的升职潜力。其次，还需要职业方向的评价：督导人员和雇员一起把雇员的过去经历，职业意愿和发展需求联系在一起写成一个正式的职业计划。最后，内部升迁还需要一个相应的系统来获取记录和公布空缺信息，确保每一个符合条件的雇员都能得到通知，都能被考虑。例如，联邦速递有一个工作公告和职业协调系统，叫做jcats（job　change　applicant　tracing　system）即工作转换申请者跟踪系统。每周五通过这样的电子系统公布新的职位空缺消息。所有申请职位的员工都将依据工作表现和服务年限得到量化的分数。然后，他们被告之是否被选定候选人。因此，内部招聘和升迁成为使雇员能对公司负责的推动力量，当然，单单靠工作公告政策也不能保证实现这种目的。

　　　　4。当今时代计算机在雇员招聘中，扮演了越来越重要的角『色』。

　　　　它的应用范围很广，包括网上招聘和自动审查、储存、申请者的履历等等。

　　　　越来越多的公司和许多大学、『政府』部门在用因特网、万维网和商业在线服务进行员工招聘。例如，winter&wyman公司，一个在波士顿的招聘公司，在其万维网页上发布工作说明信息。同样的，honeywsll使用美国在线的e…span服务用来招聘员工，如基于unix的客户机/服务器系统的应用程序员，而且该公司正考虑构建一个列有要招员工的工作清单的www主页。而另一个公司（美国合同服务）每年在因特网发布广告大约要花掉3500美元。他们认为internet广告〃给我们无限的通道，完整的工作说明书和无限期发布的时间〃。与之相比较，在一个主要城市报纸上发一个典型的双版面的周日广告需要花费1500美元到2000美元。找工作的人也可以在像careermosaic这样的网络搜索软件帮助下找到工作。例如，某招聘公司在网上发布一个岗位空缺广告，来寻找一个加利福尼亚籍的高级程序员。

　　　　对没有使用prodigy和美国在线或compuserve服务系统的公司来说，他们可以在因特网上的在线职业中心招聘员工。公司招聘人员可以通过职业中心来查看存在那儿的申请者的履历表，以及公布空缺的职位信息，包括工作名称、关键任务、公司名称和地理位置等等。

　　　　公司还运用信息技术作为各种招聘形式的辅助手段，如，nec电子公司，unisys公司和lsllogic公司，用基于网络的〃网际招聘会〃来招聘员工。招聘会的日期和时间以及工作说明书一般由雇主或组织招聘会的公司同事先发布。例如一个在加利福尼亚洛斯阿塔斯从广告与招聘的hart广告网络就是这种公司。这些广告既可以在报纸上做，也可以在hart的www页上做。在招聘那天，申请者需在参加个人在线面试之前先登录并完成预先员工问卷，在整个招聘过程中候选人员、招聘人员和经理在线交换信息。

　　　　其他公司像crayresearch公司使用计算机管理申请者的履历。例如，cray公司每周大约要收到4个不同地方200份申请履历，他们使用专门软件把这些履历表放到公司的人力资源数据库中，那么经理就可以在cray，s人力资源数据库系统中马上获取约14000份申请者的履历。

　　　　五、人力资源培训工作

　　　　在wto的世界中一个企业的员工也必须会运用或能获得团体建设、决策其他方面的技能。同样，由于企业不断地进行技术改进，这就需要企业员工接受相关技术和计算机技能方面的培训（比如桌面排版系统、计算机辅助设计和制造技术）。另外由于竞争愈来愈激烈，因而需要企业提供更好的服务。因此，管理者已经越来越依赖于顾客服务，这样员工与顾客打交道时，该培训能给企业员工提供更为有效的工具和技能。

　　　　现在，更多的管理者通过培训来强化员工的献身精神。没有任何事实表明企业对员工的负责任会比企业为员工不断提供发展机会更有效。而这种对员工负责的做法是有回报的。这正是为什么像丰田这样的公司有高度献身精神的员工的原因之一。那就是它每年为其所有员工提供为期四周的培训，而这大约是美国平均水平的2倍。

　　　　总之，培训作用的扩展也反映出〃经济竞争游戏有了新规则〃这一事实，特别是仅仅能胜任工作是远远不够的，要想在当今世界中生存下去就得具备足够的速度和灵活。要能满足顾客在质量、品种、专门制定、便利、适时方面的需求。而要达到这些标准那就要求企业有一支不仅仅是接受过技术培训的员工队伍，他们必须能够分析和解决与工作有关的问题，能有效地在团队中工作，灵活善变而且能迅速适应工作转换。

　　　　然而遗憾的是，现在企业中存在着一种〃培训差距〃，而且这种差距甚至变得大了。虽然某些公司比如ibm、施乐、得克萨斯设备公司和摩托罗拉公司将其员工工资额的5％…10％用于培训培训活动，然而美国企业平均培训投资都不足员工工资额的2％。据有关专家估计42％…90％的美国工人需要接受更深层的培训才能跟上发展的速度。无论如何，培训正在作为提升企业竞争力的一种有力手段而走上了中心舞台。

　　　　1。培训和开发过程的五个步骤

　　　　一般地，我们认为一个典型的培训或开发计划是由五个步骤组成的。第一步是需求分析阶段，它的目的是确定某项工作所需技能，分析将要受训者的技能和需求，并且制定具体的、可测量的知识和绩效目标（在这里，要确保绩效欠缺可以通过培训得到补足。但这种欠缺不是由于低工资带来的低士气所引起的）。第二步是指导设计阶段，要编写制订出培训计划的实际内容，包括工作手册、训练和多种活动。第三步是培训计划有效『性』的论证阶段，在此期间让一小部分有代表『性』的员工检查培训计划并找出其中的缺点和不足。第四步是计划实施阶段，本阶段按本节以及下一节所提到的（例如，在岗培训或程序化学习）方法进行培训。最后是培训的评估与跟踪检查阶段，在此要评价培训计划的成败得失。

　　　　2。培训和学习

　　　　从本质上看，培训是一种学习过程。因而，要有效培训员工就有必要掌握一些有关人类学习的知识。下面是一些基于学习理论的建议。

　　　　第一，有意义的材料更易于被受训者理解和记忆。

　　　　第二，确保新知识从培训场所到工作场所的转换容易。

　　　　第三，激励受训者。

　　　　3。培训需求分析

　　　　如果有必要的话，培训的第一步就是要确定需要培训什么，在评估新雇员培训要求时，培训者的主要任务就是要确定某项工作的要求并将它划分成一些子任务，然后将这些子任务讲授给新员工。而对在岗员工培训需求的评估则可能更复杂一些，因为你还得确定培训是否能解决问题。例如，有时工作绩效下降也可能因为要作标准制定不清或员工缺乏动力而造成的。

　　　　4。培训方法

　　　　在确定培训需求并建立培训目标后，培训计划就可以实施了。下面对一些最流行培训方法进行一下描述。

　　　　（1）在职培训

　　　　在职培训（ojt）是指让一个人通过实际从事某项工作来学会它。实际上不论是收发室办事员还是公司总裁，每位员工在成为公司一员后就会获得一些在职培训。在许多企业中，ojt是惟一运用的培训，这通常表现为安排新员跟着有经验的员工或主管人员，然后由他们进行实际培训。

　　　　在职培训有几种形式。人们最常用的是教练法或实习方法，即由一位有经验的工人或直接主管人员对员工实行在岗培训的方法。比方说，较低层次的受训者通过观察主管人员的工作而掌握机器的『操』作技能。但这种方法在高层管理人员的培训中也一样广泛使用。比如，助理职务就是通常用于培训和开发本企业未来高层管理人员的。工作轮换是另一种ofj方法，它让员工（一般是管理人员）在预定的阶段内变换工作岗位。同样，特定任务也可以使基层管理人员获得解决实际工作问题的直接经验。

　　　　（2）工作指导培训

　　　　许多工作都是由一系列有逻辑顺序的步骤组成的，因此最好一步步地学。这种逐步提高的过程称作工作指导培训（jit）。首先应按正确的逻辑顺序把某项工作中所有必要的步骤都列出来。同时，还要在每个步骤旁列出相应的〃要点〃（如果有的话）。这些步骤说明要做什么，而这些要点说明怎样做以及为什么做。

　　　　（3）讲座

　　　　讲座有几个优点。当受训者较多时，它可以迅速、简捷地向他们传授知识，例如，当销售人员必须了解某些新产品的特点时，就可采用这种方式。有时用书籍、手册等书面材料也可代替讲座，但这些材料的印刷费用可能较高，而且书面材料不能像讲座那样能让人提问并得到解答。

　　　　（4）视听技术

　　　　像电影、闭路电视、录音带和录像带等视听技术可能应用得很广泛，而且产生的效果也很好。比如，在weyerhaeuser公司，《kwai河上的桥》等部分电影就已经作为公司管理人员学校开展人际关系讨论的基本内容。福特汽车公司在其经销商培训讨论会上，用电影模拟各种客户投诉问题和相应的应答方式。

　　　　（5）程序化教学

　　　　程序化教学的主要优点在于它减少了近1/3的培训时间。根据前面列举的这学习原理可知，程序化教学有助于学习，因为它让学习者按自定进度学习、提供及时反馈，而且从学习者的角度来看，它也减少了出错的机会。但另一方面，学习者从程序教学中学到的东西并不比传统的教科书中学到的多。因此，要根据程序化教学是加速学习而不是改进学习事实，来权衡制作程序化教学手册和（或）软件的成本。

　　　　（6）国际经营的培训

　　　　由于越来越多的公司发现他们要在全球市场上竞争，他们不得不增加特殊的全球培训计划。这样做的原因是多方面的，比如是想避免由于文化的漠视而导致的经营失败，或是想提高员工工作满意度和海外职员的留任率，也或是让一名新任命的员工和他（或她）国外的同事进行沟通和交流。

　　　　·文化意识培训该培训计划为期一天，通过该该计划可以看到美国价值观和其他跨文化国家价值观以及关于他们之间沟通和文化同一『性』问题的假设。

　　　　（管理人员全球『性』交易礼仪培训该计划通过对管理人员不同国家不同礼节的培训（包括德国、日本、墨西哥、俄罗斯以及沙特阿拉伯），使他们能应对全球『性』的交易。

　　　　·跨文化技术转让该计划向受训者说明文化价值观是如何影响员工对技术和技能学习的理解。

　　　　·国际化的礼节该培训计划向受训者展示和世界各国的人员打交道的正确方式。既要讲究谋略，又要符合外交礼节。

　　　　·跨文化培训和引导该计划内容包括：跨文化交流和商务技巧，应付文化冲突及调整个人生活方式的实用方法，压力管理，东道国日常生活，配偶和家庭问题，地区学习，以及回国程度的引导等。

　　　　·海外管理基本商务知识培训该计划涉及到跨文化谈判、和美国顾客打交道、引见，为美国企业书写文书以及在美国使用电话等的培训。