在WTO下生存-第4章

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独立意识的自我意识的不断增强，他们己不满足于被动地听命于某个人的希望与决策。所以新形势下，私营公司的决策模式不从个人经验型决策转向民主科学型决策上来，显然是行不通的。

　　　　3。革掉〃冒险投机〃的命

　　　　这几年相当多红极一时的私营公司纷纷败落，显然情况各异原因不同，但有一点是共同的，即：经营者缺乏大企业家应有的长远的战略眼光。相当一部分私营公司在经营活动中过于注重短期的冒险投机，往往选中某一领域，集中人、财、物，通过广告宣传和有冲击力的营销活动，搞人海战术，以超常规的速度发展壮大。这种成功带有偶然『性』，在取得成功的同时也为失败埋下了祸根。随着市场机制的日益完善，竞争的加剧，仅靠『操』作，一个点子、一个策划、一个机会、一招制胜、一夜致富的黄金岁月己一去不复返了。私营公司的企业家应该摒弃那种靠短平快项目获得过快发展和资本迅速膨胀的短期行为，立足长远，脚踏实地，认真考虑企业的长远大计。

　　　　4。由廉价劳动力向科技的改革

　　　　我国大多数私营公司从事劳动密集型产业，依靠廉价劳动力、负担轻的优势发展起来。私营公司的生产技术大多数是由退体职工带来，从国企捡来，从科研所得来，很少是自我开发而来，这就形不成自己的技术开发队伍和技术创新能力，不了解或不掌握前端的技术信息。更重要的是因为相当一部分私营企业家还未认识到科投入和技术创新对企业发展的深远影响，只想凭借劳动成本低、负担轻的优势，不愿花钱下功夫去投入科技的创新和开发。私营公司要下功夫搞研究开发，要有科技投入的意识和思想准备，开发出科技含量、高附加值、高市场占有率的产品，形成技术创新能力，使企业持续发展。

　　　　5。企业组织形式的改革

　　　　据有关资料，美国排名前25家企业中有80％是按照〃学习型组织〃模式改造自己的，世界排名前100家企业中有40％是按照〃学习型组织〃模式改造自己的，我国私营公司也应该着手把企业改造成为〃学习型组织〃，以适应市场竞争。这就要求私营企业家从四方面入手：首先要树立学习意识，拓宽知识面，优化知识结构。其次重视员工培训。要培养员工的学习意识，改革以前那种认为通过一段时间的正规教育和技能培训就能满足企业发展需要的观念，要把终身学习作为员工生活的重要组成部分。

　　　　此外，一个成功的企业必须有自己优良的文化，用一种共同的价值观来影响全体员工，影响各项管理职能的实现和集体效力的发挥。用企业文化和团队精神来提高私营公司的凝集力和激发员工的创造『性』。这是私营公司的话题，是私营公司在竞争中制胜的法宝。

　　　　在私营企业的改革中，『政府』是指导，同时更是支持者。我国的绝大多数私营企业都存在许多发展的〃瓶颈〃障碍。归纳起来主要表现在两个方面。一是竞争歧视，私营企业在融资、产业进入等方面受到较为严重的歧视。二是人才与技术瓶颈。多数私营中型企业由于自身条件的限制，难以吸引优秀管理和技术人才。

　　　　国务院发展研究中心的一项研究表明，我国加入wto后的10年中，大约有960万农业劳动力要转移到其他部门，而由于农业劳动力自身素质的限制，所转移出的农业劳动力只能转移到以乡镇企业为主的私营中小型企业里。因此，如果私营公司得不到发展，单由就业所引发的诸如社会安定等一系列问题对我国未来发展不影响就将是巨大的。因此，面对wto的冲击，『政府』须适时、适度地对它们进行扶持与保护。

　　　　『政府』对私营企业的扶持与保护主要有四方面：

　　　　（1）认识上、观念上『政府』需要进一步端正对非公经济重要『性』的认识，不能再把它看成是对国有企业的捡遗补缺，『政府』需要重新评估其对整个国民经济的贡献和影响。应该看到，回顾改革开放二十年，我国经济持续快速增长，相当程序上得益于私营公司的发展，国家不仅实现了增加税收、扩大就业这样的经济功能，更为重要的是催化了市场经济的发展和成长，有利于资源的优化和配置，有利于人们更新观念，更加自觉地适应市场经济，因此大力支持私营公司发展不是权宜之计，而是事关经济全局和长远发展的战略『性』措施。

　　　　（2）要规范法规政策与完善法制环境，放开私营公司在参与国际市场竞争，国内市场准入及融资方面存在的一些明显的体制『性』障碍，营造公平竞争的市场环境，保护私营公司的合法利益，保障各种所有制企业的平衡，切实消除行政管理中存在的歧视现象，致使企业遭受不平等的待遇。为此，首先在加入国际市场竞争方面，应扩大私营公司的进出口权并享受外资企业同等国民待遇，减轻税赋，鼓励私营公司不断提高竞争力，开拓国际市场。

　　　　（3）在市场准入方面，应拓宽其经营范围，解除包括在基础设施领域及公共服务领域内的严格限制，以便能打破垄断，引入竞争，扩展市场，实现扩大就业的目标，尤其是对从事高科技企业、环保产业、生物工程等领域的私营公司更需进一步地给予优惠政策，以利于其早日孵化成长，成为我国促进知识经济迅速发展的重要源泉和动力。

　　　　（4）在经济体制改革方面，应允许和鼓励私营公司积极参与国有企业的战略『性』重组，与国有、集体企业参股，组建混合所有制企业，并可取得企业的控股权。允许符合条件的私营公司改制为股份有限公司并且使其成为上市公司。

　　　　（5）国家要大力改善私营企业的融资环境，在融资政策上应和别的所有制企业一视同仁，在立法上切实保障对民企实施统一的信用评估标准和贷款发放条件，成立相应的担保机构，提供全方位的融资服务，消除国有商业银行与非国有企业存在着的制度上、观念上的不对称，改变银行对私营公司的传统歧视意识，这一点对于民营高科技企业的发展壮大显得尤为重要。因为没有资金的支持，科技成果就无法转化为商品，阻碍了科技产品的商品化，产业化进程，致使生产规模维持在低水平，这不仅与国家科教兴国、在新世纪大力发展高科技产业的基本国策背道而驰，而且在客观上扼杀了民营科技企业的生存发展，这对于国家顺应知识的发展『潮』流，迎头赶上全球经济一体化的步伐将会产生严重的后果。

　　　　改革后的私营企业，全新的精神，全新的面貌，当然会有全新的发展。

　　　　

在WTO下生存　第二章接受外来的挑战

　　　　长久以来，人们的思想意识中总有一种观点：〃远来的和尚会念经〃，有许多人认为外来的就是好，其实并非如此。在加入wto之后，中国的私营企业同样可以〃念经〃给人们听，而且还会念得更好。从海尔等一批企业身上我们不难看出，在wto的挑战下，中国的私营企业也有自己的一席之地，在全球市场的风云变幻中，跨过国际陷阱，深思熟虑，制订自己的发展计划，做到知己知wto，百战百胜。一、不仅远来的和尚会念经

　　　　挑战的到来，意味着我们只有两种选择：逃避或迎接。选择前者，只有〃死路〃一条，选择后者，才会有新的希望。中国私营企业是否有这个实力呢？

　　　　1。海尔，世界的中国名牌

　　　　海尔，是世界名牌已无可否认。在其范围内，自有其制胜之宝。

　　　　海尔文化的核心是〃追求卓越〃：卓越的产品质量、卓越的服务、卓越的企业形象，而这一切都必须通过卓越的管理来达到，管理的关键是充分到位。因此，海尔形成了独特的oec管理模式，也就是全方位地对每天、每人、每事进行清理，迅速反应，马上行动，做到〃日日清，日日高〃。所谓〃日日清〃，就是上至总裁下至清洁工，对每天甚至第小时的工作目标、绩效、出现的问题、原因和责任要清楚无误，当日事必须当日毕。所谓〃日日高〃，就是从上到下，不断自我超越，自我提高。

　　　　张瑞敏常说：〃在一个管理优秀的企业里没有任何激动人心的故事发生的，必须有〃十年磨一剑〃的平常心。在海尔，每一个口号的背后，都是制度化的实践，是每天都在发生的行动，是员工发自内心的贯彻。

　　　　海尔的崛起，正是靠的这种企业的领导者的职责应该是建立一个可以出人才的机制，这种机制比领导具有敏锐的发掘能力更重要。〃企业规模大不一定代表竞争力强，大和强是两个概念，只有拥有一流的管理、一流的市场、一流的质量、才是真正意义上的强和大。〃〃敬业报国、追求卓越〃，〃先造人才再造名牌〃。这是海尔的追求，也是中国私营企业的典范模式。

　　　　2。长虹，世界长空中的彩虹

　　　　长虹在全球彩电业中堪数第一，虽不是私营企业，却有着应让私营企业学习的东西。长虹在过去制定的各种制度基础上，归并建立了基础管理、质量管理、经营管理、技术管理、生产计划管理、销售管理、财务成本管理、物质运输管理、设备能源管理、劳动人事管理、基本建设管理、安全卫生环保管理、行政总务后勤管理、思想政治工作精神文明建设管理、审计法规管理等60余种规章制度，使企业管理走上正轨。

　　　　〃有岗一分钟，尽职六十秒〃，在岗位约束之外，长虹也有着有功必奖的激励机制。在长虹，岗位靠竞争，收入凭贡献，已成为所有员工行动的共识。

　　　　联想则把〃确立企业对社会的责任感，培养个人对企业的责任感〃视为联想文化的核心。

　　　　柳传志说：〃联想集团之所以能获得一些成功，根本的一点在于联想人是用了船主的责任感在当船长，说到底就是对联想负责任，有使命感〃。〃负责任，重承诺，讲信誉〃是联想企业文化的重要标志。

　　　　〃小公司做事，大公司做人〃，柳传志一贯强调〃办公司就是办人〃。坚持对公司员工和干部灌输联想文化，进行思想培训和技术培训，要求公司职工要堂堂正正做事，清清白白做人，勤勤恳恳劳动，理直气壮挣钱。光有一颗有准备的头脑是不够的，还要有一颗有责任感的心。

　　　　〃和定战略、带队伍相比，最重要的是配班子，班子的团结永远是企业发展的首要条件。〃这就是长虹人的精神动力。

　　　　3。华为，生生不息的发展资源

　　　　在华为公司制定的《基本法》里，对华为精神作了这样的界定：爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。

　　　　华为之所以能够吸引人才，一是因为这项事业的崇高『性』和辉煌远景，二是因为华为遵循〃知本主义〃，在分配体制中能体现出知识劳动的价值。华为的股本结构是30％的优秀员工集体控股，40％的骨干员工有分量地控，10～20％的低级员工和新员工适当参股，而且员工持有的股份会根据其才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺作出动态调整。〃权力智慧化，知识资本化。〃

　　　　把崇高的精神追求与贴身的利益回报相结合，是华为文化的最大特征。由这一特征出发，就形成了华为人津津乐道的许多〃分支文化〃，如〃垫子文化〃、〃出租屋文化〃、〃大排档文化〃等等〃胜则举怀相庆，败则拼力相救〃的团队合作文化。

　　　　中国成功的企业文化毕竟是少数，加入wto以后，在外国企业的冲击下，中国企业如果不具备自己鲜明的文化特征，如何能在市场竞争中整合自己的竞争力，抗衡外国企业？即使是长虹、海尔这样的成功企业，也必须要调整自己的文化策略，来适应入世后更激烈的市场竞争。

　　　　中国现在大多数企业，都还没有完全从过去的阴影中走出来，还存在着这样或那样的问题，比如说家族化即家长制对企业员工的积极『性』和创造『性』是一个极大的制约。过分的集权又导致企业的群体智慧和功力难以发挥。企业文化在大多数企业还没有走上正常轨道，如企业对自己的企业文化认识还并不清楚，并未真正建立自己的企业文化。感情化办事方式使得企业陷入盲目的误区。

　　　　加入wto后，能不能在市场上争得一席之地，企业文化己成为决定命运的关键。wto为中国私营企业提供了〃馅饼〃，同时也提供了分食〃馅饼〃的对手。

　　　　闻名于世的伊莱克斯公司就向海尔〃学习〃。

　　　　伊莱克斯是瑞典的一个老牌企业，该企业自1901年以媒油灯在瑞典斯德哥尔摩发家以来，至今己有97年的创业史，而伊莱克斯的品牌创立距今也有79年的创业史。当今世界上第一台家庭居室的微型冰箱即是该企业的作品，而欧洲最大的家用电器制造公司aeg同样是伊莱克斯旗下的公司。至1984年，在伊莱克斯成功地收购了意大利批努西公司之后，更是一跃而成为全世界无可非议的家用电器行业的龙头。1986年伊莱克斯全球销售额高达530亿瑞典克郎，1996年，该集团排名全球500强第237位。

　　　　1998年1月14日，伊莱克斯公司在海口召开的中国地区新产品演示会上，面对来自全国的600名中国经销商郑重宣布：从现在起我们开始向中国的家电名品〃海尔〃学习。

　　　　海尔是中国家电业中的龙头，1997年，海尔的市场占有率独居全国之首。然而，与伊莱克斯相比，无论在〃身材〃还是〃体重〃上，海尔都要小几号。

　　　　统计资料显示：仅1996年，伊莱克斯公布在世界各地区的产品销售总额就高达175亿美元，而同期中国海尔集团的年销售额为60亿元人民币，即使1997年度的销售额也仅仅十亿多美元。其产品销售量不到伊莱克斯的5％，产品销售总额仅占伊莱克斯的4。2％。

　　　　既然海尔集团无论在其产业规模或产品种类上都不及伊莱克斯，那么，伊莱克斯又向海尔学习些什么呢？对此，伊方向中国地区总裁刘小明解释道：〃中国家电市场的竞争在世界上己经处在最激烈的地区，世界上几乎所有的大集团、大公司都已经在中国投资建厂，开始开拓中国市场。从中国国内的形势来看，中国的家电企业无论是在产业规模上还是在经营管理方面都取得了非常大的成功，如何能在激烈的竞争中站稳脚跟呢？我们的想法是先向中国国内成功的企业学习，借鉴他们的先进经验。〃

　　　　在这里，伊莱克斯所指的海尔先进经验是指海尔的经营管理体制、营销网络和独具特『色』的售后服务系统等经营手段。而正凭这一点，海尔己一跃成为当今中国第一家电品牌，其市场占有率稳居国内第一。海尔的成功是根据中国市场特点，结合地源的特『色』，长期总结得来的成果，而并非朝夕之功。仅拿海尔24小时全天登门维修服务一项来说，在全国30个省、市的每一个大中城市，海尔用户几乎都能及时享受到热情、快捷的服务。北京西城区的一位出租车司机聊起海尔说：〃大年三十下午，我们都不外出拉活了，海尔服务热线主动把电话打到家里，他们留下新年值班员的姓名、呼号，并热情地给我们拜了个早年，我们那幢楼十几家海尔用户还家家都收到了电话，您说这服务多棒呀！〃

　　　　伊莱克斯在调查海尔的售后服务后认为：生搬硬学海尔是不明智的，重要的是学会海尔服务的精髓……让消费者无可挑剔。

　　　　看来，伊莱克斯在向海尔的企业