在WTO下生存-第7章
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（3）组织管理体系的建设
它是通过各种规章制度和组织系统体现的，对生产经营和研究开发活动进行组织、激励、控制的系统，其中规章制度是企业管理体系运作的基本依据，起着将各种分散的人力和技术资源集中组织起来、协同工作、形成整体优势的重要作用。在面临市场竞争的条件下，它是否有利于企业有效地利用各种资源参与市场竞争，也包括是否有利于企业的技术创新，决定着它能否适用。
（4）信息体系的培育
由于技术迅猛发展，市场竞争日益激烈，及时获取有关技术、市场信息，企业信息体系的完善是构成企业核心能力的重要方面。
（5）价值观念的更新
如果在企业中占主导地位的价值观念能适应外部环境的变化和企业发展的需要，就会在企业内部形成巨大凝聚力，推动技术创新和企业发展，反之则会束缚领导和员工的思想，使之墨守陈规，因循守旧，严重阻碍企业的技术创新和发展。克服观念刚『性』是培育与拓展企业核心能力的出发点。
中国企业已经不得不正视自己的竞争实力与地位，做好长远打算，只有努力形成自己的核心能力，才能在加入wto以后与对手一竞天下。
许多企业还没有认识到在全球竞争中，夺取胜利的最稳健的方法就是发展核心能力。成功的企业已不再把自己看成是一些制造产品的事业单位的组合，而是核心能力的组合。多元化企业就像是一颗大树，核心产品是树干和主要大树板；事业单位是较小些的分枝；最终产品则是果实；而核心能力是提供营养的根系。
例如海尔集团不仅在冰箱、彩电等家用电器领域处于领先地位，而且开始向信息产业迈进，从表面看这是一些毫不相关的事业组合，然而按各自事业背后的核心能力来看，这些事业就变得内在相关了，数字技术，尤其是超大规模电路和集成技能是根本『性』资源。〃巨人集团〃曾凭借〃巨人汉卡〃在我国计算机行业史上写下辉煌的一笔，然而1997年初，许多新闻媒体纷纷以大量篇幅报道〃巨人集团〃已陷入困境。究其根源，在于其在实施多样化战略的同时，单纯地将企业视为不同业务的组合，使得企业竞争优势缺乏持续『性』。与之形成鲜明对比的是日本honda公司的发展历程，50代年初，honda公司还只是一个生产50com摩托车引擎的中等规模的制造商，而今，honda己成为世界汽车工业一名令人不可忽视的强有力的竞争者，并对长期占据汽车市场主导地位的美国通用公司和福特公司发起了挑战。honda的成功在于企业的经营发展中，一直坚持他们的一种理念：即将企业的竞争优势建立在核心能力的基础上。因此它们在实施多样化经营战略时，坚持把重点放在核心能力的培养和提高上，不断增强企业在核心技术和核心产品上的研制开发和制造能力。
私营企业正在认识到，现在市场变化越来越快，新的目标市场的捕捉常常一瞬即逝，而拥有核心能力的企业却能熟练地发现新市场，快速进入正在出现的新兴市场，并能影响原来市场上消费者的选择风格。可以说核心能力是经济竞争中的重炮弹。
依赖外部资源可以很快向市场提供有竞争力的产品，但一般说来这对建立和维持产品领先地位所需要的知识技能无济于事。企业防止核心刚『性』的有效方法是促进广泛的组织学习，通过创新、开发项目，不断发展新能力。同时，充分利用企业兼并、合并和协作机会，发展新的核心能力。
五、深谋远虑，三思而后行
行成于思。凡事只有先认准了形势，经过思考，了解其中因由，然后再去做，才会取得好的效果。
对中国来说wto就是一个新事物，中国的私营企业只有认识了它，并掌握了它的来龙去脉，才会在全球市场竞争中〃行〃得更好。
常言道：站得高望得远，企业也一样，只有高瞻远瞩才会走好路，加入wto，这更为重要。
同以往的年代相比，当今商业环境中的变化成为了惟一不变的事物，大凡成功的企业，都能够有效地适应变化，不断地调整经营战略，以便能经受冲击，在残酷的市场竞争中取胜。对于许多500强企业来说，无论是70年代实施多元化发展战略，还是80年代末以后的〃回归主业〃战略；无论是进行强强联合的战略联盟，还是实行以大吃小的兼并收购；无论是坚守传统产业并用现代科技对其进行〃软化〃，还是直接〃转业〃投身新兴的高科技产业，都是企业适应内外环境变化的战略选择。
在不断的变化之中，深谋远虑才能够看好一路风景。对于我国企业尤其是上市公司来说，随着国有经济战略『性』重组的逐步推进，产业结构的调整和优化的力度不断加大，以及市场结构的细分化、多样化，企业面临前所未有的〃战略危机〃。市场竞争的优胜劣汰，企业广泛的并购重组，使得企业的经营范围、组织规模和结构、产品结构、市场范围等不可避免地发生重大改变。同时，由于跨国公司咄咄『逼』人，国内企业的竞争压力大大增加，因此，企业必然不失时机地重新制订企业战略，才能成功应对市场竞争。
面对加入wto后的激烈竞争，私营企业惟有强化战略管理才能争得一席之地。
（1）要在对企业外部机会、威胁和内部优势、弱点进行全面、科学分析与论证的基础之上，制定完整、系统、独特的经营战略，切不可生搬硬套。因地制宜才是上策。
（2）一个企业，有什么样的战略，就应有什么样的组织结构。这是因为，企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置。眼光放得长远，才会走得长远。
当企业的组织规模、经营领域、产品种类、市场范围等随着新战略的实施而发生重大改变时，企业的组织结构必须与之相适应。战略的成功不仅取决于战略制定的正确，而且还取决于战略实施中组织结构的匹配。企业组织的调整，就是发现寻找、选择与经营战略相匹配的组织结构。企业是按产品设置组织结构还是按职能设置组织结构，按地理区域设置分公司还是按用处设置分部，是建立战略事业部结构还是采用更为复杂的矩阵结构，一切必须以与战略相匹配为原则，以提高企业沟通效率、激励员工参与为目标。
同时战略评价要随时随地。当环境和竞争条件要求企业战略发生变化时，企业必须迅速作出反应。企业如果固守过去曾行之有效的战略，必将败手。正如一个经典的军事案例所言：拿破仑之所以胜利，是因为它的敌人仍采取适用于以往战争的战略、战术和组织形式。而当他败于俄国人及西班牙人时，又是因为他对敌人采用了〃以往行之有效〃的战略，而敌人则以新的思维建立了不适用于过去，而是适用于未来的战略。
相信随着我国私营企业战略管理水平的不断提高，将有越来越多的企业能够高瞻远瞩，战略制胜，从容面对入世后的对手。事情都具有双重『性』，战略管理也一样，也有一个个陷阱，私营企业一定要了解，谨慎面对。
适应新的经营环境形势和权衡自身竞争优势劣势，作出各自的战略选择，实现企业可持续成长的目标，是每个关注入世的中国企业所面临的重大挑战。
任何企业都在追求中成长与成功的。但我们发现，很多企业的成长与成功不是在追求与成功的过程中实现的，而是在不断地避免了失败的陷阱之后实现的，这是不是在警示我们，一味追求成功不一定成功，努力避免失败反而成功呢？还有些〃着意种花花不活，无心栽柳柳成荫〃的意思。企业在战略调整过程中有哪些错误不能犯？企业必须跳过哪些陷阱，才能到达成功的彼岸？
首先，战略冒进陷阱是企业成长初期最容易掉进去的陷阱之一。
当企业成功地度过培育期，进入成长期之后，展现在企业面前的是一片崭新的天地和众多的天地：创业的成功使企业的经营者和整个员工队伍都充满着自信，逐渐丰厚的利润回报也使企业有了扩张的一定实力，同时，银行筹资家也因看好该企业而使融资变得比较容易。这开始就诱发着企业急于扩张的心情。
只要是钱都想赚是不行的，经营企业，需要获得核心价值观及行为模式上的一致『性』，确保企业的整合和一体化。
盲目扩张失败的原因还在于，你成功地跨越培育期会成为一种示范，会引来众多的模仿者和追随者，在我国这种特殊文化背景下，更是如此。
众多模仿者和追随者的出现，会使竞争骤然加剧，这会破坏你原有的主业投资计划，可能使你不得不动用超出预算数倍的资金来维持主业中的优势地位。但是，这时你已经将有限的资金投入其他领域去了，分散投资不仅使你分散精力，而且使你在任何一个领域都形不成真正的战略优势，你必须面对众多的竞争对手，顾此失彼，穷于应付。珠海巨人集团和石家庄环宇电视机厂等在这方面的教训可谓深刻。最后，患上〃成功综合症〃也是掉进这一陷阱的重要原因。昨天的成功并不能保证今天的成功，更不能保证今后的成功。
企业处在成长期的首要任务是把主业〃做大〃而不是分散精力去做〃很多〃。
成长期不是以盈利为核心目标的时期，成长期是一边投资一边回收，以做大现金流、扩大市场占有率为核心目标的时期。
还有战略保守陷阱。这一介于成熟期与衰退期之间的陷阱中也掉进了不少的企业。
掉进保守陷阱的主要原因是企业文化问题。企业经营几十年取得过一些辉煌，经营者对待企业就像自己的孩子一样，充满了感情，甚至达到了永不言弃、誓与企业共存亡的情绪化地步。但是，毕竟环境变了，市场变了，顾客老了，走了。偶尔的回升可以给企业以苟延残喘的机会，使人觉得好像还有一线生机，但拖下去会使企业彻底失去复苏的机会。陷入保守陷阱与经营者的企业观很有关系，将企业看成孩子还是看成商品，有着本质的不同。
在我们东方文化圈中，人们比较倾向于看成商品，特别是犹太民族。世界上最能赚钱的民族之一犹太人对企业的感情很好，犹太人把企业办到一定阶段习惯于用两种方式〃处理〃企业：一种方式是把企业看成商品，在最赚钱的时候（一般处于成熟期）出手卖掉，自己再办一个新公司，第二种方式就是将企业交给一个比自己更会管理企业的人去经营，自己去台湾省找新的事业增长点。有了这种观念和心态自然就不会为企业的去留伤情动感。这是文化观念的问题，不是简单就能转变的。在这点上私营企业可以学习其他人的做法。
在WTO下生存 第三章私营企业在WTO中的发展之路
加入了wto，私营企业如同走进了一个广阔的天空，wto为我们提供了无极限的发展空间，同时，私营企业的担子也加重了，私营企业以怎样的脚步向前走，在世界强手面前形成自己的战略联盟，形成跨国经营的模式已成为一条发展之路。一、wto提供的天空宽广无限
wto的天空宽广无垠，为私营企业提供了一个自我发展的广阔舞台。在这样一个舞台上，私营企业可以自由驰骋，正所谓〃海阔凭鱼跃，天高任鸟飞〃。
改革开放二十年的进程证明，在中国这块燃烧的热土上，哪里的私营公司发达，哪里就富裕、繁荣，例如中国的珠江三角洲、长江三角洲经济带，成为中国的金三角；而哪里的私营公司不发达，哪里的私营公司所占比重偏小，哪里就贫穷、落后，例如中国西部。
对于中国的私营公司来说，2001年是个非常年代，是中国私营公司的又一个新纪元。
2001年，中国加入wto，对私营公司严加封锁和禁入的行业日历，撕出了最后一页。
给予外国人的待遇，终于先给予了国人。这就意味着中国的私营公司，建国五十年多来第一次获得了一直被国有企业所垄断的那些重要行业的准入证。
另一方面，随着我国加入世界贸易组织（wto），成为世界贸易组织的一员，这为私营公司的发展提供了广阔的空间。一是通过我国与国际市场进行大范围的接轨，将使得我国的市场准入政策几乎完全放开，这对我国许多不规范、不完善的市场规则起到重要的约束作用，相应的市场法规会很快建立和完善，私营公司将不再受到市场竞争环境下的不公平待遇，而与内外资各种类型的企业享有一样的权利；二是作为独立经营实体的私营公司可在真正意义上取得外贸自主经营权，这将极大地促进私营公司的进出口能力，提高其国际竞争力；三是加入wto后，外资银行经营业务完全敞开，将大大拓宽私营公司的融资渠道，使得困扰大型私营公司尤其是民营科技企业的资金短缺问题得到缓解；四是通过同国外企业在国内市场进行真刀实枪的竞争，将给私营公司提供一个完全市场化的环境，体会优胜劣汰的竞争准则，促进其学习先进技术和经营管理经验，以利于自己的长期发展。总之，我国加入wto，直面激烈的市场竞争，是私营公司抓住这一跨入新世纪的机遇、保持可持续发展的必然。惟有如此，方能使一大批私营公司在国际竞争天空中崭『露』头角，取得同竞争对手相制衡的地位，也才能稳固其在新的市场竞争格局中应有的一席之地。
曾有某位专家这样比喻：wto如同一场赛马，私营公司的赛马师们会发现，他们渴盼了一辈子，把头发都盼白了的这一天，终于盼到：马栏前的闸栏门骤然打开，私营公司的良骥终于可以和国有企业的骏马在一条跑道上相对公平地同场竞技，扬鞭奋蹄。
〃私营公司之所以能争到这个权利，是因为在这条跑道上，赛马的对手中多了一群肤『色』不同，而又实力强大的武林高手，中国的国企们感到有些势单力薄。而私营公司们是一厩红鬃烈马。〃
全球经济一体化进程的飞速进展和知识经济成为促进经济增长主要方式的变革已将我国的每一个企业置入一个崭新的谋求生存发展的环境当中，私营公司也毫无例外地必须迎接进入新世纪这场前所未有的全球经济革命的挑战，私营公司必须在这一广阔的天空振翅高飞，奔向未来。
二、着眼未来，重任在肩
加入了wto有了赛场，私营企业在奋马扬鞭的同时，肩上的责任也加重了。因为面对着不同肤『色』的竞技者们，也就意味着有了不同形式的挑战与压力。
中国企业在学习借鉴外国先进管理模式时，很多都不注意自己企业的实际情况。到底合不合适？不合适的地方怎么改进？这都是企业应该仔细思考的问题。如果生搬照用，不仅会使企业遇到管理冲突，更重要的是，它将使企业丧失〃自我〃，完全处于被动，出现受人强制的局面。
大连三洋制冷公司融合了中日双方的管理精神，设计、实施和完善了具有自身特点的管理方法和管理模式。这就是他们引以为豪的〃自我改善〃的〃柔『性』管理〃。这一点值得我们注意。
自我改善的柔『性』管理是一种新的管理概念，它是在严格管理的基础上发展起来的，但又超出了严格管理的概念，突破了固有的模式和手段，是一种现代管�
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