做自己的事业-第12章

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


举起一个大伞，让企业受到一种呵护。我还相信，今日成功的企业家是最善于激励员工去实施他们的目标的人。〃在张本正举起的〃大伞〃下，就是清华紫光这个〃大家庭〃。

　　　　正是因为清华紫光给予了每位员工大家庭的感受，才得以聚集一批高素质的优秀人才。集团总部现有员工1000多人，平均年龄仅29。5岁，其中30岁以下的就占70％，而具有中级以上专业技术职务的则占员工总数的48％，具有大学本科以上学历的近90％。

　　　　（4）别具一格的人才工程论

　　　　人是技术载体，谁拥有了人才，谁就在科技竞争中获胜。清华紫光依托清华大学，在人才资源方面占有独特优势，它将为清华紫光发展注人永恒的潜力和势能。人才不是全才。宏观选拔、微观培育是清华紫光在人才工程上所采取的基本战略。不从宏观角度（即基本素质和基本功能）挑选，永远发现不了人才；不重视微观（具体行为和工作）培育，被发现的人才也难成熟。清华紫光在留住人才和使用人才方面采取的方针是：提供适合其创造发展的舞台，创造良好的工作条件和环境，提供少后顾之忧直到无后顾之忧的后勤服务。用人不疑，疑人不用。

　　　　在企业中，只要提供舞台和基本条件能为企业带来丰厚利润者为〃帅才〃；提出主攻方向并提供基本条件能完成任务者为〃将才〃；在指导下能完成具体工作者为〃兵才〃什么都干不好者为〃闲才〃。在清华紫光，所信奉的是〃清华紫光，行胜于言〃的训诫。

　　　　全由〃精英〃（帅才、将才）组成的企业不稳定，无〃精英〃的企业没有作为，闲才太多会断送企业。尽可能减少闲才（或化消极因素为积极因素，或鼓励流动），合理配置〃三才〃才会使企业成功。人才工程不是对一、二个人才的挑选和提拔，而是对帅将兵三才配备得当的群体的培育。

　　　　任何人在企业的位置都不是一成不变的。适时地把合适的人才放到合适的岗位上至关重要。优胜劣汰，合理分流，群众评议才能做到〃适时适才适所〃。

　　　　有伯乐之才可用〃慧眼〃，无伯乐慧眼应靠实践。实施人才工程的基本方式是实践，只有靠实践才能锻炼人才，发现人才，理顺人才。实践是人才工程成功的根本保证。

　　　　人才工程是个动态工程，这是它与其它工程不同之处，实践、群众是检查人才工程的两把尺子。

　　　　对于〃大家庭〃而言，必须满足其成员各个方面的需要，物质需要自然也不例外。

　　　　2001年，在薪酬体系上，清华紫光推出了〃工资十期权工资〃的人力资源薪酬决策。就是原有的年工资不动，同时每年增加一个工资额度，这部分工资会在3到4年内发到员工手中，所以称为〃期权工资〃，公司内戏称为〃以观后效工资〃，以便有效地留住人才。

　　　　2000年清华大学领导已经批准，2001年开始，将清华大学所有权益20％对应的分红权授予清华紫光集团的全体员工。2001年将对母公司进行改制，使员工在母公司持股，并争取进人试点单位行列。

　　　　技术人才和管理人才是企业的核心竞争力，这两项措施的实行，对于清华紫光吸引人才、稳定人才、激励人才、约束人才，充分调动他们的积极『性』，激发他们的潜能十分重要，也可以保障人才同公司的长期合作。

　　　　〃大家庭〃的融洽关系需要进行有效的沟通。在沟通方式上，张本正倡导〃简单沟通法〃和〃不信任第三方〃。

　　　　张本正刚开始非常讲究沟通方法，但是讲究来讲究去，最后觉得全不管用。经过一番周折，他总结出一个方法：就是将最复杂的问题简单化，坦诚直言谈问题。可能开始别人感到别扭，多了就会发现非常有效。〃你很坦诚，人家就跟你交心，人家交心了，就能够沟通了。〃张本正形容自己与部下沟通是〃刺刀见红〃。张本正说：〃不要兜圈子，不要把人弄得很圆滑，太累。〃而这个简单也是张本正修炼出来的，因为人还以本来面目有时候非常困难。在沟通链条上，总裁处在最上端，他的个人风格直接影响到公司沟通的调子。

　　　　张本正经常关心干部之间的关系。他认为干部之间不要伤感情，造成硬伤后就不容易修复。

　　　　张本正认为总裁如果缺乏信息沟通就成了聋子和瞎子，而没有真实的信息则更加可怕。张本正将信息来源分为两种，一种是外部的，靠媒体和圈内朋友的交流获得。张本正认为做企业在圈内需要各种朋友。张本正觉得自己的〃圈子还不够大，圈子大对企业家来说是个财富。〃另一个信息是企业内部的，张本正主要是通过从公司的核心会上交流获得，还有各级事业部反映上来的情况。

　　　　在听下面人的意见时，张本正不相信第三方。意思是不相信一个人将另一个人说的话传给他听，他希望当事人当面给他说。〃我有一个原则：凡是从第三方传来的告状『性』质的话，我不信。我给自己定了一个规矩，必须是亲手拿到事实，我才做决定。我觉得怀疑很可怕，这样企业就很危险。如果疑心太多，这个企业就完蛋了。〃

　　　　在清华紫光，过生日、结婚的员工当天都能收到总裁签名的礼品。每年都有形成传统的〃敬亲日〃……以发信函的方式感谢家属对员工的支持……这些，都让员工真正感受到企业清华紫光这个〃大家庭〃的温暖。

　　　　

做自己的事业　四操纵御人本领

　　　　公司要发展，必须要御人到位，没有人才的保障，就不可能一步一步把公司推向壮大，因为智力是公司出大的源泉。这就要求公司老板能认真对待每一个员工，让他们有盼头有于劲，争当〃高、精、尖〃。一个缺乏人才的公司，只能打肿脸充胖子；靠小技巧与人争天下。因此，人才济济，是做大公司必须选择的第二条捷径。

　　　　一、先把好脉，再对号入座

　　　　人才犹如冰山，浮于水面者仅30％，沉于水底者达70％。

　　　　每个下属的个『性』都有差异，这是因为所处的坏境、不同的经历、所受的学识等方面的影响形成的。

　　　　只有了解人的个『性』特点，才能够真正做到管理好公司。

　　　　人才也是常人，只是比常人多了一些专长和技术。

　　　　要做大公司，必须有一帮好手，保证有足够的人力资源才行。其实，在你创办公司时，手下可能就有了一批不错的人，但并不能全部了解，还得有一个认识和了解的过程，这就要求先把好脉，再对号人座。

　　　　不了解一个人，就不能用好一个人。这句话对任何一个老板而言，都是真理！惟其如此，才能力戒盲目用人。因此，现代公司中流行〃识人才能用人〃的口号。

　　　　怎样才能识人？其先决条件在于能公正无私，一视同仁；老板必须具备如此胸襟，方能发掘真正人才。人才犹如冰山，浮于水面者仅30％，沉于水底者达70％。

　　　　归纳识人之难原因，首先是客观障碍：

　　　　1。人不能以科学方法分析试验。所谓〃知人知面不知心〃。外有所感于物虽同，内有所触于心则异；人之表里未必如一，因人心不同，各如其面；有诸内者，未必形诸外，愿乎外者，未必存乎内。所以孔子曾说：〃以貌取人，失人之羽；以言取人，失之宰予。〃

　　　　2。人之学行，因时而易；互有长短，隐显不一；其变化因时因地均各有不同，甚至同一人在同一日情绪亦有所变异，起伏难测，捉『摸』不定。

　　　　其次是主观障碍：

　　　　1。好恶爱憎囿于个人心理偏见与成见，此即心理学上之晕轮效应，评价者对被评价者一、二种品质具有良好印象时，对所有品质都评价高，反之亦然。因此，憎者惟见其恶，爱者惟见其善。孟子说：〃人莫知其子之恶，人莫知其苗之硕。〃司马光也讲：〃心苟倾焉，则物以其类应之，故喜则不见其所可怒，怒则不见其所可喜；爱则不见其所可恶，恶则不见其所可爱。〃故爱憎之间，所宜详慎。若爱而知其恶，憎而知其善，人可去邪勿疑，任贤勿贰。有时老板本身缺乏鉴评他人之能力，或私心自用，忌真才、喜奴才，以求巩固其既得权益，亦因而埋没人才。

　　　　2。受资历、资望、资格、现实问题等因素的限制，人才易被埋没。我们若一旦误『奸』为忠，误恶为善，误愚为智，则必误人误己，败事有余。反之亦两失其平。故欲求知人善任，必先去除上述障蔽，方能奏其功效。

　　　　个『性』各异，每个下属的个『性』都有差异，这是因为所处的环境、不同的经历、所受的学识等方面的影响形成的。具体讲，决定个人之因素甚多，包括出身、背景、环境、习惯、交友。阶层、职业、生理、动机、愿望等。故身为老板，要知道下层的个『性』，必须客观了解对方体形、容貌、身世、品德、『性』格。修养、智能等情况，而加以深切体察，设身处地，了解对方本质及其环境，做合乎情理的评价，万不可先人为主，臆断为事。

　　　　要成为一个有远见的老板，必须懂得人是有个『性』、有特征的，只有了解人的个『性』特点，才能够真正做到管理好公司。古人指出：用骏马去捕老鼠，不如用猫；饿汉得到宝玉，还不如得到一碗粥。用物、用人，在于得当；使用不当，埋没了宝物、人才，还收不到应有的效果。所以，在管理中应根据人的不同情况而采取不同的办法使用。这方面有许多正面见解，·现不妨从另外一个方面举8条识别人才的方法：

　　　　（1）有德者不看重金钱，不能用物利去引诱他，可以让他管理财政；

　　　　（2）勇敢者蔑视困难，不能用艰险去强迫他，可以让他处理紧急事务；

　　　　（3）睿智者通达礼数，明于事理，不能假装诚信去欺骗他，可以让他负责要事；

　　　　（4）愚拙者容易被欺骗，不可从事谈判、判断工作；

　　　　（5）不忠者容易动摇，不可让其知道商机；

　　　　（6）贪图钱财者容易引诱，不可管理钱财；

　　　　（7）重情者容易变换观念，不可让其做决策者；

　　　　（8）杂『乱』者容易把事情弄得『乱』七八糟，不可从事井然有序和长效『性』的工作。

　　　　获得人才，实际有一个爱才、用才的问题，也有一个获才的技巧问题。人才是客观存在的，是众多的，只要你发挥主观能动『性』，就能认识人才，获得人才。获才是有条件的，不具备条件，人才就难以获得。这需要：

　　　　1。慧眼识才

　　　　人才并非有三头六臂，和常人有显著的异处。人才也是常人，只是比常人多了一些专长和技术。认识人才，需要有哲学家的眼睛，辩证的思维，能透过现象看到本质。不能只看貌相、文凭、学历，更不能只看出生，籍贯等等。人才的本质是真才实学，没有真才实学就不是人才。

　　　　2。诚心爱才

　　　　所谓〃诚心〃，就是要真心爱才，爱才若命。不是搞花架子，表面上爱才，实际上并不爱，或者不会爱才，不会用才。三国时刘备为什么能请出诸葛亮，就是因为他真心爱才。心诚则灵，刘备三顾茅庐，终于得到孔明辅佐，建立了西蜀大业。

　　　　3。爱才有方

　　　　所谓〃有方〃，就是能够为人才的发展创造良好的生活。工作环境和条件。人才的效能发挥是需要一定环境和条件的。不为人才创造效能发挥的良好环境和条件，不能使人才处在最佳位置，发挥出应有作用，人才虽得，迟早还会失掉。

　　　　二、用人应避其短用其长

　　　　要做大公司，用人是关键。但任何人都有长短，用人不能面面俱到，必须避短用长，这样到处都可以发现人才。

　　　　用人就要用到位，用不到位，等于误用人才。小才大用，大才小用，都不是理想的用人准则，惟有适才专用，才能使人发挥他的极大能量。

　　　　事业为本，人才为重。事人相宜是〃善任〃的重要原则。

　　　　经营者要真正做到〃善任〃，首先应该从事业的全局出发，充分考虑人才的具体特点，把他放到合适岗位上。假如不把各人的才能用到最能发挥其作用的地方去，那对人才是一个压制，对事业是一种极大的浪费。

　　　　每个人的长处和才能各属特定类型，有的擅长分析，有的擅长综合，有的擅长技术，有的擅长管理，有的精通财务，有的善于交际，特定类型的才能应与特定的工作『性』质相适应。

　　　　工作对人的要求不同，才能与职务应该相称。给予他的职务应最能刺激他发挥自己的优势。职务以其所能和工作所需结合而授，叫〃职以能授〃，这样，既不勉为其难，也不无可事事。扬其所能，其工作自然积极，管理效能也必然提高。

　　　　当然，用人所长，并不是对人的短处视而不见，更不是任其发展，而是应做具体分析、具体对待。有些人的短处，说是缺点并非完全确切，因为它天然就是和某些长处相伴生的，它是长处的一个侧面。这类〃短处〃不能简单地用〃减去〃消除，只能暂时避开，而关键还在于怎么用它。用的得当，〃短〃亦即长。克雷洛夫有一段寓言说，某人要刮胡子，却怕剃刀锋利，搜集了一批钝剃刀，结果问题一点也解决不了！

　　　　老板不仅要熟悉下属的长处，而且还应帮助下属认识自己的长处，使其认识到自己的优势，从而对自己的工作充满信心。老板应该经常向被管理人员提出这样的问题：为了更大地发挥你的作用，你还需要我做些什么？

　　　　三、善于因事设人

　　　　要做大公司，有时候就是在办一些事情上遇到了妨碍，因为处理人事关系是管理人案桌上的大事，因为它属于开发人力资源的问题。解决不好这个问题，你就会被拖得精疲力尽。这就要求：看事情难易，不看人情深浅！

　　　　简单地说，每个人都有自己的特长和弱项，然而一个办公室或一个公司里的职务就是那么多，如果根据取长弃短的原则给每个人安排一个职务，显然是不可能的。如果硬要安排，只能是形同虚设，毫无意义。

　　　　所以，高明的管理人善于因事设人，而不会因人设事；他会尽量坚持取长补短的原则，给每个下属安排一个最适合的职务，但又不顺从他们，而是在职务的限制下自由发挥。这就是因事设人。

　　　　〃因人设事〃之所以与〃因事设人〃相对立，是因为它们体现了两种不同的用人态度和方法。公司管理人不应该漠视公司的实际需要而安置〃多余人〃，安置〃多余人〃只能给公司带来人浮于事的不良效果。因此，〃因人设事〃是公司管理人不可不重视的戒律，而以〃因事设人〃为行之有效的用人原则。这就要求根据工作岗位的要求来挑选合适的人选，把合适的人才聘用到合适的职位上工作，加速公司工作效率。

　　　　一般来讲，〃因人设事〃有8大弊端：

　　　　1。使公司管理出现人员〃拥挤〃的现象，从而使公司效率低下；

　　　　2。给公司管理带来复杂的人际关系，以至于形成〃关系网〃；

　　　　3。由于人浮于事，从而使公司的具体工作没有秩序，没有标的；

　　　　4。会把公司的本位工作置于次要地位，而夸大人情的作用；

　　　　5。会使公司在复杂的人际网络中逐步失去内在的活力和竞争能力；

　　　　6。会使公司人才遭到创伤，因为不正常的人际关系会制约有用人才发挥作用；

　　　　7。会给公司岗位职责带来破坏作用；

　　　　8。会给公司带来〃僧多粥少〃的管理困境，从而造成经济效益短缺，财政支出浪费的现象。