企业家人事管理之原则-第6章

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呢，他宁可让自己不光彩的行为公布于世，叫特拉华洲的高级法院左右为难。他知道对方必然会控告自己，一审、二审法院也不敢冒天下之大不题袒护自己，一旦救命符失效，他就充当美国〃企业『自杀』〃的英雄。

　　　　5月13日股东大会召开，哈特雷穿着过时已久的西装，袖口还缝上补丁，满眼血丝地到场。他提不出改善经营的方案，也驳不倒皮根斯的方案，只是指责皮根斯的专用飞机比自己多、年薪比自己高，摆出一副潦倒的样子。在股东大会结束之际，他指使穿着破衣服的辛德上场放风说特拉华洲法院刚刚认定皮根斯的胜诉。皮根斯掩饰不住内心的喜悦离开会场。其实这是哈特雷的缓兵之计，他需要时间向高级法院施加压力。

　　　　散会之后，哈特雷对皮根斯〃用人以诱之〃。他让皮根斯的朋友转告皮根斯，哈特雷因官司打败，准备举白旗投降，请来谈判。皮根斯来了，哈特雷顺着皮根斯的意思谈协议，只在4亿美元的差价上不作让步，要求拖到第二天再谈。临别时还他向皮根斯表示祝贺，谢谢他没有指责自己狂妄自大。第二天再谈，哈特雷来了个出尔反尔，『逼』得皮根斯回房与助手商量对策。为了防止窃听，皮根斯只得在浴室里打开水笼头，不断地拉抽水马桶的水箱，悄声与助手商量。拖到晚上，哈特雷终于争得了两天的宝贵时间。

　　　　两天后，哈特雷的银行、法律、公关三套班子频频向特拉华州的州『政府』和高级法院的3名法官施加压力，强调乌诺考尔公司是本洲合法注册的，州『政府』有义务运用对企业有利的法律站在本州企业一边，保住乌诺考尔公司就能保住州『政府』的声誉，也保证了本州的财政收入。第三天，哈特雷亲自出马，他对州『政府』和高级法院3名法官威胁说，全国500家重要公司的一半在本州注册，乌诺考尔公司获胜，他们都会套用本州的法律保护自己。否则乌诺考尔公司的〃债务炸弹〃必然爆炸，200多家公司也会考虑到别处去注册。沉重的压力使州『政府』和3名法官顶不住了，于5月17日作出了令其他各州嘲笑的〃优惠判决〃。

　　　　哈特雷胜了，但受益的并不是公司，只是保住了他所有的个人利益。没有救命符他不可能取胜，但有了救命符他不使调虎离山之计，不对皮根斯待天以困之，用利以诱之，也胜不了。事后据乌诺考尔公司有人透『露』，〃债务炸弹〃的最大效应是敲山震虎，至于是否炸响，只能算是个谜！

　　　　2。马克士　斯宾塞公司：关怀下属，战无不胜

　　　　在英国，有些公司有比较优厚的职工福利待遇，然而英国最有效率的马克士　斯宾塞零售公司却与众不同，它系统探讨的是那些影响到职工行为的〃促进因素〃。这些因素包括：尊重工作人员、注意工作人员的实际的困难，承认和鼓励工作人员的努力和贡献，经营培训工作人员以发挥他们的才能。

　　　　该公司坚持的一条原则是，对人的照顾和关心。公司创始人米采　马克士说：〃只要把人放在第一位，就不会失败，做赚钱的事也是这样。〃因此，在近100年中，马克士　斯宾塞这个大公司，没有发生过行业『性』大争端，在营业额、盈利、生产、管理和改革方面，毫不受干扰，业务蒸蒸日上，真是件了不起的事情，受到了人们的钦佩和羡慕。马克士　斯宾塞公司没有工会是它的最大特『色』之一。这一点区别于英国大多数企业，公司并不是反对工会，而是强调人际关系的管理。从而形成了非常好的工作条件和人际关系，一个管理人事的员工回忆说：〃有一次，一个当地工会的高级职员要我为他安排一次与商店员工的谈话。我安排了，并详细地布告通知大家，结果我对他非常抱歉，因为没有人来。后来，我请他在公司的饭店里吃午饭，坐在营业员当中，店里令人愉快的情景的感动了他，此后我就没再听到他说要来了〃。

　　　　该公司认为〃福利〃首先是指关心个人的需要和健康。公司的一个董事说：〃我们照顾关心员工，并不仅给予福利。〃这就是说，照顾员工是目的，福利是手段，出发点是人的关系。为了优先关心员工的福利，公司采取了一个又一个的措施，有些不仅超过了员工福利的法定要求，而且大大超过了与之竟争的其他公司准备给而未给的福利。该公司于1934年就成立了福利委员会，福利委员会每周开一次会，从未间断过。平均每周讨论8件事，大多涉及到员工和他们的家属，如贷款、补助金、长休假、减少工作时间等等，有时还提供法律『性』或医务『性』的咨询和帮助。

　　　　福利委员会有一个令人注目的特点，即预算不封顶，费用不受限制。该委员会由9人组成，都不是董事，但却有充分的自主权来处理一切困难及灾难事件，他们所作的决定和建议，很少遭到拒绝。所以，从某种意义上说，福利委员会为员工们提供了安全网，不管有什么困难，也不管困难有多么严重，都不愁无人相助。委员会对90％的事件可立即作出决定，在任何惰况下，对所有的事都能尽快地作出处理，并通知有关个人，或告知几天内可有结果。为此，公司为有这样一个委员会而感到自豪。

　　　　马克士　斯宾塞公司1　3亿的股份属于235000个股东所有，绝大部分都是个人小投资者，有70％的股东所持股在200股以下，最大的股东是咨询委员会，其股份占总数的7％。公司的董事们占有不到0　5％的公司财产。公司的22000个员工，按照公司的盈利分配规划，都成了股东。

　　　　3。日本麦当劳汉堡庄：肯为员工花钱

　　　　藤田是日本麦当劳汉堡庄的创始人和经营者，他说：〃记住这一句话：日本麦当劳成功的信条是，为员工多花一点钱绝对值得。〃他认为，勤劳的员工是公司的财富，对员工不能吝啬。他说：日本麦当劳汉堡庄店每年平均在员工身上花费1000万日元，当然这笔钱绝对不是浪费。

　　　　为了保障员工及家属的健康，每年共支付1000万日元给东京获洼卫生医院和警察医院，作为保留病床的基金。当员工或其家属生病、发生意外时，可立即住院接受治疗或者动手术。即使在星期天有了急病，也能马上送入指定医院，避免在多次转院途中因来不及施救而丧命。

　　　　曾经有两年，麦当劳的员工都不曾因病住院，那么每年1000万日元，四年共4000万日元的钱岂不是白花了？但是不能这么想，只要能让员工安心工作，对麦当劳来说就不会吃亏了。

　　　　麦当劳所采用的方法是全体员工及其家属都能得到一张诊断卡，可随时凭卡住院，像这样的处处为员工着想的企业机构，在日本算得上是绝无仅有。

　　　　4。沃尔…马特公司：我们关心我们的员工

　　　　美国的沃尔一马特公司如今有2　6万余名员工，在美国零售业中位居第四。70年代期间，该公司的销售额从4500万美元增长到了16亿美元，商店数目从18家增加到如今的330家。

　　　　该公司总经理s　沃尔顿关心他的员工，由于他的坚持，几乎所有的经理人员都用上了镌有〃我们关心我们的员工〃字样的钮扣。在沃尔顿公司员工都被称之为〃合伙人〃，而不是雇员。s　沃尔顿倾听员工们的意见。他说：〃关键在于深入商店，听一听各个合伙人要讲的是什么。那些最妙的主意都是店员和伙计们想出来的。〃于是，沃尔顿的故事也就成了传奇。美国《华尔街日报》报道说：〃几星期前的一个晚上，沃尔顿先生夜不能寐。他起床到一家通宵服务的面包铺买了些点心，凌晨2点半时，他带着这些点心来到一个发货中心，同一些刚从装卸码头上回来的工人聊了一阵。结果，他发现这儿至少还需要两个淋浴间。〃令人惊讶的不是这个故事本身，而是这样一个有着20亿美元资产的企业的最高一级经理居然还如此深切地关心着他的员工。

　　　　难怪员工们都亲切地称他为〃山姆先生〃。

　　　　5。东芝企业：为员工献上爱心

　　　　一个优秀的企业家，只有做到了让职工们认识到自己存在价值和具备了充足的自信之后，才有可能做到与职工们产生内心的共鸣，事业才能迅猛发展。

　　　　士光敏夫使东芝企业获得成功的秘决是〃重视人的开发与活用〃。在他70多岁高龄的时候，曾走遍东芝在全国的各公司、企业，有时甚至乘火车亲临企业现场视察。有时，即使是星期天，他也要到工厂去转转，与保卫人员和值班人员亲切交谈，从而与职工建立了深厚的感情。他说：〃我非常喜欢和我的职工交往，无论哪种人我都喜欢与他交谈，因为从中我可以听到许多创造『性』的语言，使我获得极大的收益。〃

　　　　例如，有一次，士光敏夫在前往东芝姬路工厂途中，正巧遇上倾盆大雨，他赶到工厂，下了车，不用雨伞，和站在雨中的职工们讲话，激励大家，并且反复地讲述〃人是最宝贵〃的道理。职工们很是感动，他们把士光敏夫围住，认真倾听着他的每一句话。炽热的语言把大家的心连到了一起，使他们忘记了自己是站在瓢泼大雨之中，激动的泪水从士光敏夫和员工们的眼里流了出来，其情其景，感人肺腑。

　　　　讲完话后，土光敏夫的身上早已湿透了。当他要乘车离去时，激动的女工们一下子把他的车围住了，他们一边敲着汽车的玻璃门，一边高声喊道：〃社长，当心别感冒！保重身体，更好地工作。你放心吧，我们一定要拼命地工作〃！面对这一切，土光敏夫情不自禁地泪水满面，他被这些为了自己企业的兴旺发达而拼搏的员工们的真诚所打动，他更加想到了自己的职责，更加热爱自己的员工。

　　　　6。本田公司；在企业内贯沏〃平等〃

　　　　日本企业家本田宗一郎在短短的20年间创建了世界上最大的摩托车公司，并开始制造出深受好评的各类汽车。本田公司是在美国制造日本汽车的第一家，也是第一个将日本小车返销到日本的制造商。那么，本田的美国制造有限公司（ham）是怎样创造出了一个培育合作精神的内部环境的呢？

　　　　在ham，你是看不到私人停车场的，更看不到私人餐厅，而这些在其他国家的一些大公司里则是司空见惯的。本田公司的员工，从流水线上的工人到工厂的经理，每个人都在同一间餐厅内就餐，工程师们和经理们不仅与生产工人并排坐着用餐，而且在大多数的时间里，还与工人们在车间里一同工作。他们不仅仅是在贯彻实施新的设想，更多的是亲身投入到零部件的装配等具体工作中去，而不在乎自己的双手是否能被弄脏。同样的，ham中没有私人办公室，代之而起的是宽敞、开放式的办公场地，人人肩并肩地伏案工作。

　　　　本田公司创造了一个培育合作精神的工作环境。不设置私人办公室、停车场和餐厅，鲜明地显示出本田不愿将他的员工分割成精才和庸才两个阵营，使每一个本田人都感觉到他或她同属于一个集体。

　　　　创业之初，本田宗一郎就大力强调青年人的作用。他坚信必须有最杰出的人才来为公司工作，资深职员从来不是高级职位的优先人选。他十分欣赏青年人渴望向陈规陋习挑战的开拓『性』思维方式，今天的青年员工被鼓励说这类话：〃哪里的低级职员不敢于向他们的上级职员挑战，哪里就没有进步。〃由此可见，良好的内部环境是激励人们天天向上的重要因素。

　　　　7。艾柯卡：挑选更好的奖惩时机和方式

　　　　美国克莱斯勒公司总裁艾柯卡非常善于应用心理学的理论调动员工的积极『性』。心理学家查利　比彻姆说过：〃要赞美某人，用白纸黑字；要申诉某人，打电话。〃就是这个道理。

　　　　艾柯卡的基本做法是：

　　　　1。与员工交流。艾柯卡认为一个好的经理人员不仅应该具有向董事会或委员会说明自己脑子里的想法的本领，而且花在听上的时间起码要与花在讲上的时间一样多，真正的交流必须是有来有往的。经理人员要善于听取意见才能调动员工的积极『性』，一个普普通通的公司和一个干得很出『色』的公司的区别就在这里。作为一个经理人员，艾柯卡最得意的事情就是看到被称为中等平庸才能的人受到赏识，使他们感到自己的意见被采纳，并发挥了作用。

　　　　2。让员工了解经理人员的行动。艾柯卡说，他发现动员员工最佳的办法是让他们了解整个策划的行动，使他们个个成为其中一部分。

　　　　3。要掌握好奖赏的时机。艾柯卡认为提升某人的时候就是增加其责任的时候，下属如果心情好，经理人员要肯定他的成绩，同时又要鼓励他百尺竿头更进一步。当下属高兴的时候，就让他多做点事；当下属心灰意懒的时候，则不要让他太难堪。如果一个下属因自己失败而闷闷不乐，这时候经理人员如果落井下石，就会冒严重伤害他的危险，他就不想再上进了。

　　　　艾柯卡认为，一个经理人员如果能够调动另一个人的积极『性』，他的成绩就很大。要使每一个部门能够正常顺利运转，一切要靠调动积极『性』，经理人员可以做两个人的工作，但经理人员不能是两个人，经理人员应该激励他的副手，使副手再激励他的部下，层层激励，就能焕发出极大的工作热情。

　　　　8。rk公司：注重奖惩的料学『性』

　　　　中国rk公司是一家专门生产日本式y型劳动保护鞋的企业，由日本和中国国际信托公司投资合营，投产后，当年盈利16万美元，次年盈利78。6万美元。公司经营成功的经验主要一招就是赏罚分明，科学奖惩。

　　　　rk公司员工平均年龄仅为19。7岁，90％以上的员工是刚走出校门的小青年，刚进厂时他们思想单纯幼稚，组织纪律差，工作作风自由散漫。为此，公司运用经济手段，根据〃奖勤罚懒、奖优罚劣〃的原则，对各级管理人员和生产工人进行了严格的管理，收到了良好的效果。公司对员工规定了6个不准：上班不看报、不闲聊、不办私事和打私人电话、私人不会客、不串岗、不开会学习。对工人规定了4个不准：上班不串岗、不打瞌睡、不看书报、不穿奇装异服。不论是谁，一律不准迟到早退，凡违犯厂规厂纪者均按情节轻重予以处罚。例如：女工不戴工作头巾者罚款1元，把饭莱端进工作场所者罚款5…10元，随地吐痰者罚款4…7元，凡旷工者一律解雇等等。所有的各种不同处分（包括解雇、停发奖金、延长学徒期限、大会检讨和罚款等）的决定均由班组公布，以示警戒。对严重违犯公司规章制度和破坏劳动纪律的员工，在征得工会组织的同意后，即可辞退或解雇，据事务部经理介绍，有一年，该公司一共辞退了12名合同工。严格的厂规厂纪和各级管理人员身先士卒的表率作用，使公司内形成了人人勤奋工作，个人力求上进的良好的风气。

　　　　在严格劳动纪律的同时，该公司也采取奖励手段促使工人努力生产，关心公司的经济效益。rk公司的工资制度是基本工资＋附加工资＋浮动工资（凡完成平均先进定额的，按基本工资增加50％）＋奖金。奖金发放的原则是多超多奖，少超少奖，上不封顶，下不保底。奖金的发放权完全交给生产班长，由班长对自己班内每个员工完成当月工作任务的实绩和遵章守纪的情况每月进行一次考核并打分。以100分为标准，指标完成出『色』的加分，完不成或完成得不好的减分，然后按月底的总分发给奖励，管理人员（包括班长