哈佛模式－职业经理人-第7章

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⒊鯞CD…181A、BCD…181C等改进型产
品，极大地满足了市场需求，小王子系列产品的销售额累计达到了30亿元以上。
（二）超前研究开发提到议事日程
为提高企业的发展后劲，增强市场竞争能力，加速集团跨进世界500强的进程，海尔将影响行业及集团发展的超前技术的研究工作提到议事日程。主要
抓了两方面工作，一是扩建全球科技协作网，二是建设中央研究院。
1。大力扩建全球科技协作网
搞好企业各项工作，信息是基础。企业只有及时、全面、准确地了解全球信息，才能有一个正确的决策，才能有针对性地开展工作。如果不了解目标市
场的需求，不了解世界最新成果，不了解竞争对手的动向，就不可能搞好企业技术创新工作。为此海尔大力扩建了全球科技协作网，旨在及时、全面、准确、
动态地了解全球信息。
海尔在技术及信息多而活跃的发达国家和地区建立了8个科技协作点，它们分别是东京、洛杉矶、香港、蒙特利尔、里昂、汉城、悉尼、阿姆斯特丹。这些协作点定期地将每个地区的方位信息提供给海尔，使海尔能及时了解全球科技动向。变温冰箱技术就是海尔的东京信息点提供的，这一信息及时指导了
海尔的技术创新工作，使之能不断地动态优化。
　　　　　　　　　　　　　　海尔是青岛第一批同Internet联网的企业，企业不仅联网，同时在发达国家和地区设有自己的服务体系，能及时地收取各方面的信息，每天都有几百条
信息通过该网收发。该网对我们不断动态优化技术创新工作起到十分积极的作用。海尔一直借助于该网来跟踪国外知名公司的动向，调整自己的策略。
2。大力建设中央研究院
为向集团发展提供强有力的技术及产品支持，进一步增强技术创新能力，海尔开始了中央研究院的建设工作。
　　　　　　　　　　　　　　建设中央研究院的宗旨是研究超前10年的技术，增强技术储备，即通过中央研究院的工作，既要跟踪和分析研究与集团发展密切相关的超前10年的技术，又要着重搞好这些超前技术的商品化工作，使得各类超前技术在中央研究院得到二次开发和技术重组，实现商品化，最终形成高新技术产业化一条龙。
　　　　　　　　　　　　　　　　目前海尔一直在开展家电模糊控制技术、节能静音化技术、CFC替代技术等多方面的超前研究，为集团的发展提供后劲。
　　　　　　　　　　　　　　中央研究院的机构设置分为超前技术信息中心、超前技术研究所、超前技术产品中试基地、国际市场环境模拟测试室等四大部分，以此来保证高新技术
产业化一条龙工作顺利实施。
二、提高企业综合实力
海尔集团技术中心是1993年国家认定的第一批国家级企业技术中心。多年的技术中心建设过程，海尔集团的各方面工作都取得了长足的发展，形成了强
大的技术源，极大地推动了集团健康、快速的发展。
（一）市场占有率稳步提高，市场领先地位进一步巩固
把通过技术中心建设形成的强大的技术优势，通过ISO9001的生产质保体系及国际星级服务优势，迅速转化为市场优势。
目前，海尔不仅在电冰箱行业而且在整个白色家电领域形成全面的绝对市场优势，国家统计局对大商场的统计显示，海尔的冰箱市场占有率为37。9％，空调市场占有率为25％，海衣机市场占有率为32。5％，冷柜市场占有率为47％，某些进入中国市场的国际名牌亦在海尔之下。
（二）产品结构得到优化，畅销产品种类品种最多
通过多年的技术中心工作，海尔已形成的强大的技术优势，根据消费者的潜在需求，迅速开发出创造市场的导向性产品，使技术优势转化为产品优势，
形成在激烈的市场竞争中凭票购买，排队购买的独特的现象。使得海尔根本没有必要参与简单低层次的价格大战，而是以先进技术做后盾，不断创造市场引
导消费。
目前，海尔集团可生产13个门类、6000多个规格品种，是国内家电界的绝对第一，为集团多元化发展奠定了强大的基础。
（三）技术中心超前研究能力进一步提高
首先，新产品开发速度明显加快，目前速度是平均两个工作日推出一个新产品，1996年海尔集团开发出86个新产品，推向市场60个，占70％，其余列
入储备产品库中，根据市场竞争的需求有针对性地推向市场。1997年上半年开发出新产品69个，比1996年开发速度提高60％。
其次，自主知识产权产品及专利拥有量明显增多，平均一天两项专利。1996年共申报专利252项，平均一个工作日诞生一项专利，平均每个产品有三项专
利成果来保护，海尔小小神童拥有13项专利成果，全方位地保护这一填补世界空白的产品。1997年上半年共申报专利成果230项，形成一个工作日两项专利
速度，比1996年提高1倍。自主知识产权产品的增加，极大地提高了集团的技术地位，为参与国际竞争提供了有力的支持。
同时，进入影响集团及行业发展的关键技术领域，有效开展了超前10年技术的研究。目前已开展了CFC替代技术、节能技术、静音化技术、数字化应用
技术为主的多方面超前研究。通过技术中心工作，形成较强的技术储备能力，而技术储备能力是保持竞争优势的关键所在。目前海尔的高效、高温、节能、环保技术处于国际领先水平。技术的储备能力比1993年提高4倍，由1993年
的4项提高到1996年的20项。
三、形成技术创新为先导的不断上升的三角结构
　　　　　　　　　　　　　　在十几年企业建设中，海尔不断动态调整企业结构，使之更有利于集团发展，目前形成了技术创新为先导的不断上升的三角结构。这三个角分别是创新体系、市场信息体系、质量保证和服务体系，三个角相互依赖、相互推动，促使集团能够打破平衡，持续、健康、快速地发展。
　　　　　　　　　　　　　　（一）从市场需求产生市场细分化的创新
创新是企业发展的后劲所在，只有通过创新不断开发出能够创造市场、创造用户的产品，才能及时正确引导消费，做到市场领先，推动企业发展。
海尔集团的三角形结构中创新是先导，通过高起点的创新，开发创造市场、创造用户的产品，创新之所以能够创造市场，是因为创新的依据来源于市
场需求。海尔在创新工作中，根据不同市场不同消费群的不同需求，有针对性地开展工作，保障创新工作的市场细分化。
在今后工作中，将进一步强化创新在企业中的先导作用，海尔中央研究院的建设是推动这一工作的重大举措。
（二）通过质保和服务体系满足消费者潜在需求
企业的三角形结构中，质保和服务体系起到重要的支撑及保证作用，该体系保证将创新成果迅速转化为优质的商品来满足消费者潜在的需求。
　　　　　　　　　　　　　　目前海尔集团的质量保证体系和服务体系已经全面同国际接轨。集团电冰箱、空调、冷柜、海衣机等公司先后通过了ISO9001国际认证，是国内家电业
界取得认证最早和最多的企业集团，同时海尔的检测体系获得EN45001认证，可出具CSA、UL等国际认证等效报告。同国际接轨的生产体系、检测体系，保
障了将创新成果高质量地转化为产品。
在多年的工作中，海尔总结服务工作经验，结合中国国情，提出了国际星级服务概念，为消费者提供及时、周到、热情的服务，海尔的服务体系获得国
际上服务业内最高奖“五星钻石奖”，通过国际星级服务将生产出的优质创新成果全面介绍给消费者，解决消费者生活中的不满意之处，将用户的烦恼降为零，
使消费者得到出乎意料的满足。
（三）经过市场检验发现新的需求，引导新的创新
市场是检验技术创新成功与否的最终标准。在市场中检验根据消费者潜在需求，通过质保及服务体系转化为商品的创新成果，完成一个回合的创新循环，
检验创新工作的有效性。同时这不是一个回合就结束的简单、静态的循环，而是不断螺旋上升的动态循环。根据转化为商品的创新成果在市场中的反应，去
发现新的需求，去准备新一轮更高层次的创新，再一次形成创新循环。这样不断上升的三角形结构，使得集团始终能够善于发现新的市场需求，通过创新不
断得到发展。
四、合理有效的运行机制
通过几年的探索，海尔集团建立了合理有效的技术中心运行制，使得集团的整个技术创新工作，能充分调动科研人员积极性，准确把握市场需求，紧盯世界最新成果，运用全球科技资源，得到合理有效地推进。（一）开发课题不断优化调整的决策机制
为提高创新课题的起点，并不断优化调整，海尔在决策机制上建立了“每月一日创新课题分析例会”。每个月的第一天，由集团总裁、常务总裁带队，各
与技术创新有关的部门一起专门研究和分析目前在集团现有领域和即将进入的领域内的创新课题，根据世界最新科技成果，优化和调整创新课题，使其创新
课题始终处于领先水平。
（二）不断挖掘潜能的人才激励机制
人员素质，不断挖掘是为了提高科技的潜能，海尔一方面注重了敬业精神的培养，让每个员工都在高度责任心下，认认真真、创造性地开展工作；另一
方面导入“赛马机制”，让广大科技人员在科技竞技技场上“赛马”，最大限度地发挥自己的特长，同时集团给每个人“能翻多大跟头，搭多大舞台”。这种“赛
马机制”，不同于社会上普遍采用的相马机制，让每个科研人员自觉主动去争工作，同世界水平比高低，使集团能够源源不断地培养出人才。
（三）充分运用全球科技资源的科技协作机制
人类已进入大科学、大经济、专业化分工越来越明确的时代，技术创新工作中没有必要而且也不可能从头开始搞，重要的是如何运用现有的全球科技资
源为我服务。
海尔集团十分重视全球科技资源的运用，借助全球科技资源解决企业技术创新难题，并提高科技队伍的水平，例如在运用国外科技人才方面目前已有20
位外国专家在海尔集团服务。
（四）运用OEC管理法提高开发效率
为使决策后的各项技术创新工作得到全面、准确、快速的实施，海尔在工作中

五、跨国发展战略
（一）产品出口与海外投资状况
可以说，即使在企业发展的初期阶段，作为十分具有超前意识的企业家，海尔集团总裁张瑞敏就在为企业向国际市场发展，进行准备工作。在他到青岛
电冰箱总厂仅4年后，当产品在国内小有名气之时，他便将企业发展的视野扩大到海外。出口创汇是必要的，但只是目的之一，另一目的就是要在国际上创
造驰名品牌。
1。出口经营状况
　　　　　　　　　　　　　　从1986年青岛电冰箱总厂第一次出口产品并取得300万美元出口额这一不俗战绩算起，海尔集团的出口额逐年增加。尽管从1997年起爆发了东南亚金融危机，中国企业出口受阻，但真正类似海尔产品这样的高附加值的产品受影响并不大，而且由于海尔集团出口的重点是在欧美，因此，它的出口继续保持增长势头。1998年，海尔出口创汇达到7675万美元，比1997年增长了36％。
　　　　　　　　　　　　　　出口的主要品种为冰箱、洗衣机、冷柜等。
在出口地区的分布上，基本上，欧美国家占60％，日本占20％，东南亚占16％，其他地区占4％，共计87个国家（地区）。出口到欧美国家的以冰箱、空调
为主，其中在美国180升以下冰箱市场份额中，海尔冰箱占到20％。
截止到1998年年底，海尔集团的海外经销商共有49家，经销网点11004多个。
2。海外投资状况
海尔集团从1995年起，就着手在海外投资建厂。经过洽谈和协商，终于在1996年2月6日，在印尼雅加达建立了海尔在海外的第一家以生产电冰箱为主的，根据“海尔OEC日清日高”管理模式，结合技术创新工作的实际，制定了加强技术创新项目管理的三大体系：技术创新进度保证体系、技术创新质量保证体系、技术创新目标优化体系，使得技术创新工作高效、高质、优化。
　　　　　　　　　　　　　　（五）确保优先的科技投入机制
近年来，海尔在技术中心建设过程中，分层次突出重点地进行了投入，不仅开发出无污染全无氟电冰箱等众多产品和技术，还装备了一流的技术中心，进一步完善了技术中心工作环境。例如1996年研究开发投入2。28亿元，占集团销售收入的3。67％，今后随技术创新工作的深入，这一比例将逐步提高。1997
年可达到4亿元，占销售收入的4％左右。
　　　　　　　　　　　　　　超薄型滚筒洗衣机的开发就是技术中心合理有效运行机制的很好的体现。
每月一日创新课题分析例会上，海尔根据中国的国情制定了开发超薄型滚筒洗衣机的创新课题，这一课题的背景是，随着人们的收入水平的提高，穿着
上发生了大的变化，羊毛等质地高档衣料日趋增多，使得能洗涤高档衣料的滚筒洗衣机备受消费者青睐，但是相对狭小的住宅空间，制约了购买普通滚筒洗
衣机的需求。根据这一需要，确定开发超薄型滚筒洗衣机这一创新课题，让广大科技人员竞争该项目，根据科研人员实力及具体开发思路，确定了“超薄型
洗衣机主任工程师”，由主任工程师组建项目小组去攻关这一课题。项目小组在开发工作时，不是闭门造车，而是分析和研究全球科技成果，制定合理的开发
计划。同时保证开发速度与质量，项目小组同意大利的科技人员共同开展工作，对海尔制定的4个月开发出这一超薄型洗衣机的计划，意大利专家连连摇头，
不可能，在意大利至少需要两年时间。海尔科技人员通过技术创新工作的三大保证体系，调动各方面力量，攻克了这一不可能的课题，项目小组仅用3个半
月将这一产品摆在人们面前，连连摇头的意大利专家这回连连点头：可怕的海尔人！
合资生产企业…海尔莎保罗（印度尼西亚）有限公司。它标志着海尔集团的国际化迈出了重要的一步。之后，1997年6月，菲律宾海尔LKG电器有限公司
成立；1997年8月，马来西亚海尔工业（亚细亚）有限公司成立；1997年11月，南斯拉夫海尔空调生产厂成立；1999年2月，海尔中东有限公司成立。
以上这些不过是海尔集团海外投资事业的“牛刀小试”，而其企业国际化的真正重心则是在美国，在美国进行投资建厂。这一计划1999年进入战略性的实
施与发展阶段，即在波士顿建设设计中心，在纽约建设营销中心，在南卡罗莱那州建设制造中心。
（二）跨国发展战略的成因
促成海尔集团积极向海外发展跨国经营的原因是多方面的，既有国际因素，也有国内因素。
在国内市场中，由于家电行业的迅速发展，国内市场竞争日益白热化。价格战在各种家电领域中，此起彼伏，愈演愈烈。海尔集团尽管作为国内家电知
名品牌的生产厂家，在国内市场上占据明显优势，但它认为，正是由于有了较高市场份额，才是积极向外扩张发展跨国经营的最好时机与充要条件，内在动
力已经具备。
在国际市场中，随着世界经济全球化的发展趋势，每个国家国内企业都受到了来自以跨国公司为代表的外部经济力量的竞争与冲击。发达国家及其跨国
公司主宰着国际市场的发展，中国的企业能否在国际市场的激烈竞争中“分一杯羹”，是它们努力拓展生存空间的重要出路。海尔集团不甘心自己仅仅是中国
的名