经销商完全手册-第14章

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　　批准信用备忘录　
　　对客户应收帐款的帐目调整，不管是任何原因，这些原因可能是计算错误或其它错误，都必须填写“信用备忘录”，说明具体的调整原因，经财务经理批准，作为调整帐目的依据。　
　　六、信用的监控和跟进　
　　信用一旦发放，就要实施监控。企业可以在销售结算系统中设立信用管理员（可由开票员兼任），主要防止超限信用的发生。对于超期的客户，信用管理员有权通知仓储部门拒绝发货。同时，信用管理员每天向财务主管汇报特殊信用情况，每月向财务和销售经理汇报应收帐款情况。企业每月召开销售、财务负责人会议，研讨超期应收帐款的回收，必要时通过法律程序追回。　
　　许多应收帐款往往由于对帐不清，客户拒绝付款。为避免这种情况发生，财务部门每月可以向信用客户提供对帐单，要求客户确认，确保帐龄和货款的清晰。还有的企业不重视客户投诉，或者处理不及时，导致客户抱怨，也有产生拒绝付款的现象。　
　　七、信用管理动作流程　
　　1、审批　
　　对客户信用审批程序：　
　　·业务代表调查，收集客户信用审批所需的所有资料（营业执照副本复印件、近期财务报告、银行信用等级证书等）；　
　　·业务代表填写信用审批单中的客户资料及销售资料，并提出给予客户信用限额和信用期限的建议；　
　　·销售主管审核、确认销售资料；　
　　·财务行政主管评估有关客户信用的所有资料，并核实该客户的付款历史；　
　　·根据客户信用审批权限批准；　
　　·结算人员录入建档。　
　　2、监控　
　　·设置信用审核员对每张订单进行审核，是否款超限超期　或不符合约定支付方式。如有异常立即停止供货/　服务，并通知销售部、财务部管理人员（任何人讲情无效，除非授权人员签批）；　
　　·没经信用审核员签字认可，仓储部/执行部不予发货/执行服务；　
　　·业务代表拿到依据；　
　　※如：客户在送货单上盖章授权人签字以表示认可此笔帐款；　
　　·准确的业务记录；　
　　※准确记录每一笔业务帐款（业务/结算）定期对帐；　
　　·及时发出索款凭证，客户签字回执收回公司（业务结算各留一份）；　
　　·结算部每日提供应收帐款日报表给业务部；　
　　·财务每周向管理人员提供异常帐款报告；　
　　·每日召开销售、财务会议分析帐款情况。　

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　　3、追索　
　　界定帐款性质责任，例：　
　　·立即明确此款项专人主管专人追索，明确奖罚责任到人；　
　　·超过一周不到一个月——业务代表向销售主管/经理报告超期原因和催收情况，销售主管/经理核查是否已停止了对该客户的发货/服务，并出面与客户商谈归还所欠的帐款，必要时由财务人员协助；　
　　·超过一个月——由经理向总负责人报告，亲自督办追讨，并做好诉诸法律的准备；　
　　·如果客户在使用支票或汇票支付货款，一经发现有空头票等不诚实的行为，财务人员应及时通知销　售人员追收货款，并报请财务行政主管将该客户转为现金客户，直到该客户有足够的证据说明其偿付能力，重新按信用客户审批程序办理信用申请。　
　　·货到结款的客户，可先开票发货，如货到不能结款则必须将货拉回，否则，其欠款由业务人员承担。　
　　·对发生异常帐款的客户马上信用降级或转为现金客户。　
　　4、内部流程及其他规定　
　　·当天收入现金当天上交，财务不保存　
　　·尽快把现金存入银行；　
　　·不把支票当现金冲帐；　
　　·明确假钞责任；　
　　·强化合同管理：　
　　※公司除现金收入外的供货业务都应签订同；　
　　※公司主要的供货业务应使用统一的合同范本；　
　　※公司对外签订的销售合同的要素必须齐全且符合法律规定，特别是付款形式、　
　　※帐期和延期付款的具体违约责任等应清楚、准确地载于合同条款中；　
　　※公司对签订的销售合同的传递、保管须有明确的程序和要求，确保快捷和安全　
　　·设定应收帐款与流动资产总额的比例以考核销售部　
　　·设置奖罚制度　
　　责任人承担责任：　
　　帐款责任业代；　
　　因企业自身原因造成客户拒付款的责任人（如司机送货不及时、货品破损、主管徇私放“人情帐”）；　
　　追索以激励为主：　
　　如：　
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　　（不同帐龄不同奖励标准，考虑多方面原因灵活运用）　
　　（注：余额收回的提成最高。因为余额往往是企业的利润）　
　　
　　《经销商完全手册》第六章：人员管理（上）
　　
　　目　录
　　话题一
　　话题二
　　话题三（1）
　　话题三（2）
　　
　　话题一：经销商的业务人员管理问题表现
　　　　经销商当年白手起家，单抢匹马在市场上纵横驰骋，所向披靡，虽然累，但总是意气风发，精力充沛。　
　　　　终于有一天从单兵作战变成了企业主，手下有十几个甚至上百个员工替自己做事，原以为这下可以轻松一点，却发现：　
　　　　·似乎永远找不到象我当年那么积极上进，英勇善战的业代，一个个象榆木疙瘩笨得要命，打一鞭子，走一步。　
　　　　·好不容易碰到个好一点儿销售人员，费心费力的培养，想让将来他能帮我独档一面，结果“跳槽了”。　
　　　　·天天派这帮家伙去跑市场，结果我亲自去一拜访，咳！断货的断货，即期的即期，客诉的一大堆！　
　　　　·七大姑八大婆的来了几个亲戚，活也干了，祸也帮我闯了不少，今天出去送货撞伤人，明天跟客户打架，后天又偷我的货出去换烟抽！简直是请了几个神回来，还不好打发他走……　
　　　　咳！管人真难！　
　　　　尤其对于中小企业，人员管理的效率直接关系到企业的成败，企业的一切计划、策略要靠人去落实，利润目标也是通过员工实现。管理者的职责正是如何统率员工队伍，调动他们的积极性，提高他们的工作效率，为企业创造更多价值。　
　　　　对经销商而言，企业规模相对较小、起点较低，若想立足市场，长期发展更要注重加强对人员的管理：　
　　　　·本来家底不大，因为人员管理不当，出现利润流失承受力差　
　　　　·本来实力不雄厚，一旦出现失误造成经营风险恐怕“扛不起”　
　　　　·有朝一日抓住几个好产品，销售额突涨，企业规模扩大，超越了自己的掌握能力就可能崩盘。　
　　经销商业务人员管理四大误区
　　　　一、人员无培训　
　　　　经销商受其企业规模资金所限，支付员工的薪资有限，往往不能招到文化素质较高而且经验丰富的专业人士。　
　　　　基础薄弱的销售人员没经过任何培训，直接投入战斗，仅靠销量压力和他的“自学”与“天才”去自我提高，执行效果差是一方面，一旦因为不懂游戏规则盲目冒进一味蛮干，对企业带来的伤害难以估量。　
　　　　现实生活中不少经销商的业务人员正是毫无经验，毫无营销知识，完全光靠自己的想象力在市场上摸爬滚打，设法完成销量指标。　
　　　　于是出现：　
　　　　1、因为没有基本的职业素质，司机送货时客户对价格、品项提出了一点儿异议，结果司机和客户几乎动手打起来，损失销量事小，从此少了一个客户事大。　
　　　　2、因为员工中实在没有能独档一面的人才，虽然手里有一个畅销产品的大区代理权，却只能守住自己眼皮底下的一亩三分地，外埠市场白白荒废，自己损失利润，同时招来厂家不满。　
　　　　3、开发外埠市场因为不懂得怎样选择分销商，结果受制于当地客户。　
　　　　4、因为没有促销管理经验，超市促销现场管理失控，给店方造成混乱，花钱费力作促销，结果是产品被超市清场。　
　　　　5、因为不懂得客户谈判的技巧，大超市不是攻不进去就是攻进去回不了款。　
　　　　6、因为没有深刻理解回款工作的重要性，一味铺货冲销量，最后应收账款成堆，甚至记录不清，到底找谁要账都成了问号。　
　　　　……　
　　　　二、销量挂帅无过程管理　
　　　　只要销量不管过程，招来几个没有任何经验的“劳力”不加任何培训，也不对他们的销售过程作任何监控，只给他们一个产品目录价格表，再宣布个政策，然后把业务员放鸽子一样放出去卖货，回来凭你的销售额拿提成。　
　　　　结果：　
　　　　·除了核对业代的销售额，企业对业代再无任何管理手段，甚至连他今天去了哪里都不知道，经营风险由此而生。　
　　　　·业务人员只跑大店，不跑小店，只卖单价高的品种不卖单价低的品种，想尽办法冲销量。　
　　　　·业代为完成销售目标，丝毫不为客户着想，死磨硬泡让客户多进货，塞满仓库，甚至谎称“××产品马上要涨价了，你赶紧多存几箱”，客户发现上当之后，骂的不是业代而是企业。　
　　　　·市场信息、竞品动态的反馈，业代从不放到心上，这跟他的工资没关系。　
　　　　·因为对具体怎么做业务的过程一无所知，又面临巨大销量压力，茫然无措，然后丧失信心和积极性，偷懒、脱岗、小偷小摸能混一天算一天。　
　　　　三、无基本管理制度　
　　　　制度化管理是人员管理最简单最有效的，也是最基本的原则。当员工出现这样那样的问题时，企业首先应该反省的是自己有没有责任，是否自己的管理制度有漏洞，给了他犯错的机会。　
　　　　比如：　
　　　　·没有劳动纪律、奖罚约束，所以只要老板一去外地进货，员工就“放了羊”经理根本管不住。　
　　　　·没有位阶管理制度，老板、老板娘、老板的亲戚各发各的号令，政出多门，员工左右为难，不知该听哪位老板的话。　
　　　　·没有岗位职责，结果司机又临时去收款，业务员又跑去送货，销售经理有时竟然要当炊事员，反正大家在店里呆着，有活就干，责任不清，最后是事事有人干，事事又没人管，员工一肚子气，觉得“干的没劲”，老板一肚子火觉得“个个都不操心”。　
　　　　·没有业务制度，员工每天出去就是卖货，谁跑那些店，一周跑多少次，在店里干什么，没有明确规定，更无检核方法，于是出现有的店断货，有的店爆仓，有的店跑几十次也攻不下来，有的店抱怨几个星期见不到你们的业代，更有甚者业代早上出去，运气好碰到一个大订单，然后马上回家睡觉——反正晚上交差的销量已经有了。　
　　　　四、疲兵耗战　
　　　　50％以上的经销商员工无休息日，每天工作甚至是十二小时（从早到晚）天长日久，业代怨老板太黑，于是想方设法偷懒，出工不出力，甚至有意进行破坏。　
　　话题二：业务人员管理必须做的到几件事
　　　　一、培训体制　
　　　　培训是企业回报率最高的投资，越是小企业培训越重要，薪资所限企业招不到高手，至少也要尽快把自己招来的新手变成熟手。　
　　　　建立培训机制需注意以下问题：　
　　　　1、培训不是奢侈品——到了淡季没事的时候才做，要以制度形成明确培训时间；　
　　　　2、培训必备内容：　
　　　　1）企业规章制度　
　　　　2）业务员、司机、销售主管、送货员等，各岗位的岗位职责、工作目标、　考核各岗位的关键指标；　
　　　　3）位阶管理——向谁汇报，受谁领导　
　　　　4）目前经营产品的属性、特点，各阶价格　
　　　　5）新员工入门培训　
　　　　6）终端销售技能　
　　　　·生动化技能　
　　　　·客户库存管理技能　
　　　　·线路拜访　
　　　　·焦点拜访流程　
　　　　·客户异议回答话述　
　　　　……　
　　　　7）渠道销售技巧：超市、酒店、娱乐渠道各有各渠道的业务特点；关键人物和运作方法　
　　　　8）货款管理技巧　
　　　　9）追款技项　
　　　　10）促销现场管理　
　　　　11）其他　
　　　　培训教材的编写可求助于厂方，循序渐进逐渐积累，对从未涉及此方面知识的经销商来讲，这是个大工程，如果你真想把自己的企业经营好，这是必须迈出的一步。　
　　　　3、利用培训增加团队凝聚力　
　　　　培训内容安排要由浅入深，对负责不同业务、不同经验、能力的业代要区别对待，让业代感到在这里工作可以不断获得新知，从而增加员工的向心力。　
　　　　4、注意实战培训；　
　　　　业务技巧的培训，一定要分解到具体动作，结合现场实战演示。过分偏重理论水平的提高，对文化基础有限的销售人员吸引力不大，见效也很慢。　
　　　　5、营造学习总结的气氛。　
　　　　鼓励业代记工作日记，提出自己的经验总结。技巧点滴互相讨论、互相学习，贡献突出的可被纳入“培训手册”，并予以奖励。在此过程中，不仅可以激发一线人员的学习积极性，更可以给自己企业的教材增加实战内容。　
　　　　二、制度管理　
　　　　1、劳动纪律。包括：　
　　　　·迟到、早退、病事假扣罚比例等考勤制度；　
　　　　·办公室纪律（公物损坏，卫生打扫、服装等）；　
　　　　注：劳动纪律制订是企业制度化管理的第一步，如同军队上的军容、军纪要求，虽不直接创造价值，但却能影响员工的工作风气和团队战斗力。　
　　　　2、薪酬制度　
　　　　·只以销量定工资，最终会造成市场下滑销量受损。注重过程管理。规定每个岗位必须完成的业绩关键指标（铺货率、陈列、活跃客户数、日常表现、销量等）以及如何通过这些指标计算奖金，对促使员工更自觉更科学、更有方向性地开展工作必不可少。　
　　　　·应该在薪酬制度中体现晋升机制，如：初级业代、高级业代等。员工工作表现突出，即使无主管职位也可获得晋升，从而可稳定军心，留住人才。　
　　　　3、必须建立早会制度　
　　　　早会例行内容：　
　　　　·宣布昨日各位销售人员的业绩，包括销量、销售额、拜访客户数，成交客户数。　
　　　　注：对业务人员的业绩宣读，会造成销售人员之间你追我赶、互相比赛的气氛。　
　　　　·业代提出疑问、建议及市场动态反馈，大家讨论。　
　　　　注：及时与业务人员沟通，可迅速掌握市场信息，有助于鼓舞士气。　
　　　　·主管宣布昨天市场检查结果，提出奖罚。　
　　　　注：实际上是一个培训过程，　让业务人员对自己要做什么，自己必须达成的那些指标更加明确，同时也因主管的不断检核造成业代不敢懈怠的心理压力。　
　　　　4、业务汇报表单（下节详述）　
　　　　包括：　
　　　　1）客户基础资料：客户资料是客户管理的有效方法是将客户掌握于企业手中而非员工手中的有力工具。　
　　　　2）业代每日工作业绩表单：业代工作过程的临控，避免脱岗、谎报业绩等现象出现　
　　　　3）市场动态反馈：及时了解市场动态作出反馈　
　　　　4）业代工作效果检核记录：业代奖金评定的依据　
　　话题三