巴雷托的创新忠告-第6章

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　　　　成功最重要的秘诀之一，就是要用已经证明有效的成功方法。

　　　　已经证明有效的成功方法在哪里？在成功人士那里。因此向成功的入学习成功的方法，是追求成功的捷径。

　　　　首先，向成功的人学习成功的方法，可以肯定，这个方法是经过实践检验的、行得通的、可『操』作的；其次，向成功的人学习成功的方法，就必然要直接或间接与成功者为伍，受他们的世界观、思维方法的影响而积极上进。

　　　　美国的一个机构经调查后认为，一个人失败的原因，90％是因为这个人的周边亲友、伙伴、同事、熟人都是些失败和消极的人，没有好的思想来引导激励，没有好的方法来指导成功，走下坡路是必然的。因此，向成功的人学习成功的方法，不仅能成功，而且能早日成功。

　　　　所谓成功者成功的方法，不一定是他们穷数年之功，历经无数次失败的经历。我们大可不必走他们的老路，而是要直接进入他们的经验、原则之中。做成功者所做的事情，了解成功者的思维模式，并运用到自己身上。

　　　　任何一位成功者，之所以在某一方面高人一筹，出类拨萃，必定有其与众不同的方法。只要分毫不差地学习他的做法，就能够做出和他相似的成就。

　　　　向成功的人学习成功的方法，其一，就是要向身边耳闻目睹的成功人士学习；其二就是学习〃成功学〃。

　　　　〃成功学〃于20世纪30年代正式作为一门学科在美国提出。它的主要任务，就是总结前人的成功经验、成功思想，运用多种学科，研究、揭示成功的规律，探索、提炼成功的方法。

　　　　现代成功学的开山鼻祖和奠基入主要是富兰克林、卡耐基、拿破伦·希尔。其后，全世界都曾掀起过〃成功学〃热『潮』，出现过各种流派的成功学，但其源头都源自上述三位伟人的理论。60年代，日本人别开生面，提出了自己的成功学，即著名的〃魔鬼训练〃。80年代至今，新的学科带头人，主要是波恩崔西、金克拉、安东尼·罗宾、克莱门·施东、约翰·麦克斯韦尔和柯维等人，他们对成功学都有着重要的研究、实践和贡献。

　　　　哈雷何以成为世界级的角逐者

　　　　1982年美国哈雷机车的主管前往日本本田机车设在俄亥俄州的工厂访问，结果令他们大吃一惊。当时本田在美国重型机车市场拥有40％的占有率，是哈雷最强劲的对手。因为骑机车的人都认为本田的机车不但价廉，而且比哈雷耐用好骑。哈雷当时原本只想学学本田用来打败他们的科技，但是他们在本田厂内却看不到电脑，也没有机械人，没有特别的作业系统，只有少量的纸上作业。他们找到的除了三十名职员领导着470名装配工人外，再没有别的了，只是这些员工都对工作显得很满意。

　　　　本田的赢，赢在他会活用常识，而这也是哈雷可以学习的地方。哈雷董事长毕尔斯在比较两个工厂时说：〃实在很难相信我们会那么差，但我们的确是很差。〃

　　　　五年以后，哈雷重整旗鼓，在美国重型机车的市场占有率从23％倍增至46％，而销售额也达到了空前的1770万美元。为什么？因为俄亥俄之旅使哈雷的态度有了革命『性』的转变，从美国式的好勇斗狠变成谦卑可亲、到处求知的形象。在一年之内，哈雷采用了最好的人事管理制度和品管策略，这些使哈雷得以脱胎换骨。

　　　　哈雷发现，日本机车只有5％会在生产线末端被剔出，而哈雷却有五到六成，光坚困耐用却缺乏零件而被剔出的就比日本机车的总退件率高出好几倍；有的时候是因为在仓库储存过久，等到送上生产线时已经生锈，有时只是规格上的小修正就使得零件变成废物。

　　　　为什么呢？经过苦心研究之后，哈雷终于发现问题的症结所在。譬如说，哈雷以电脑化库存管理来控制整个制造过程，当时以美国的标准而言是模范生。但是当研究过日本工厂之后，毕尔斯发现美国式的这套做法其实只会生产许多废料而已。

　　　　日本人的秘招则很简单：本田和其零件供应商每天只生产一点点所需零件，而不是像美式的每年只生产几次，每次就是一大批。零件得以〃及时〃生产，公司每年就可因无库存而节省数百万美元的利息，也没有零件会因储存而耗损，又节省空间，也简化了整个工厂的作业。如果发现不良零件，通常也只生产了一两天，很容易更正。

　　　　哈雷引进了本田的库存管理系统，将其中的员工参与模式和以统计数据为基础的品管制度，与其深明美国骑士心理的特长结合，结果使哈雷在美国国内重型机车市场的占有率提高，并且成为世界级的角逐者。

　　　　巴雷托指出，要想出人头地就要学习。各行各业的从业者想成为未来霸主，都必须有向杰出同行学习的度量。他们必须铁面无私的评估自己的目标和能力，然后模仿、学习、调适，甚至如果肯努力的话，有时候还能青出于蓝，超越他们原来学习的对象。

　　　　各行各业都有模仿的对象。没有苏格拉底就没有柏拉图；俄国的冰上曲棍球队学加拿大队；马谛斯取自高更的绘画技巧。

　　　　可是今天的企业界却缺乏学习的精神，有勇有谋，惟独少了谦卑的学习态度。只有少数的公司，像是哈雷、爱默生电器、西屋、全录和美国航空公司，才体会出向同业学习的道理，其他的都要吃过竞争者的一番苦头才明白学习之道。

　　　　追求卓越就是追求完美，订下完美的标准，然后再设法去超过这个标准，除非这样，否则要在未来十年内成功并不容易。所有尝试过这样做的公司都大幅改善了产品及服务的品质和效益。

　　　　巴雷托强调，无论在天涯海角，都要找到在你这行值得你学习的对象。

　　　　以开放的心和受教的态度向这些老师学习。

　　　　永远不要断言你已经找到最好的老师，或是自以为出类拔萃；换句话说，要不断的寻求更好的方式。

　　　　道理很简单，但是效用却无穷。

　　　　巴雷托曾说过：〃从商最难克服的障碍就是成功。〃说得好！虽然设定标准是很容易的事，但我们一直到十几年前才看到有人这么做，但仍不普遍。由于许多公司在第二次世界大战后一帆风顺，以至于许多人把赚钱视为理所当然。他们排斥外来的观念，也不肯跟外界学习。他们不认为会有人肯把成功的秘诀和别人分享。

　　　　好笑的是，有这种观念的公司正漫不经心的让公司成功的秘密给外人学走了。即使眼睁睁地看着数百个日本考察团背着相机来取经，把现代化的经商观念带回去了，他们仍只是淡淡地说：　〃何必担心？〃西方的企业已经在走下坡了，自我膨胀的心态造成对外界的忽视，也不肯去师法他人的长处，只一味将市场的流失归咎于〃廉价劳工〃或是〃不公平〃的经贸手段，很少自我反省。

　　　　今天改革终于来临。受到挫折的公司开始向赢家学习成功经验，求上进的公司到处寻找学习的对象，而实际上答案往往在于反求诸己，在于你的供应商、竞争对手，甚至于公司内较努力的次级团体。

　　　　学赢家的效果

　　　　美国麻州的海湾银行把汲取别人成功经验变成一项全公司上上下下都热衷的大事。他们常常委派表现优异的柜台职员或是其他第一线的行员，到其他公司学习。

　　　　这些被派出的行员与其他公司的经理人讨论经营策略，然后回来把心得向本行的主管报告，或是在小组会议中议论如何落实他们的新发现。

　　　　有一名马尔登分行的服务代表在马尔登小镇上很受欢迎，但在小镇以外却是无名小卒。海湾银行并非只以奖状或是奖金来奖励他的优良表现，而是把他送往加州的史密斯豪肯公司去见习，这是一家以谨慎迎合顾客园艺所需而闻名的直销公司。

　　　　这位服务代表听到史密斯豪肯的销售人员在电话中推销，发现他们〃对顾客讲解产品的颜『色』和细节，简直跟实录一样详实。为求能更仔细说明公司的产品，每一名员工都必须亲自使用过公司所生产的每一种工具，即使连软体都是以顾客为导向的。〃

　　　　他说：〃当顾客打电话来订货的时候，就等于对公司有了反应，公司的顾客服务代表可立即将此反应转入这个客户的电脑档案。然后，这些档案每周汇集成正式报告，传给全体员工周知。〃

　　　　这位服务代表和其他被派出的员工发现，海湾银行的员工根本没受过像那些公司员工一样的服务训练。

　　　　其实，海湾银行并不是没有训练员工。他们在训练员工的时候只注重服务标准和销售训练，再加上两个小时的产品课程，但是从来没有用一整天的课程来教员工如何把科技和服务融合，以满足客户的需求。在派员工向其他公司学习之后，海湾现在不只教导员工公司有何产品，还教他们如何帮助客人运用这些产品。

　　　　订定成功标准是强而有力的工具。ibm公司曾派了十名主管前往日本访问两周，发现成功的公司是从不停止向赢家学习的。

　　　　丰田、日产、松下等世界级领袖的日本公司，到今天花在向别人，学习的功夫，仍远较西方公司多。

　　　　巴雷托指出，向赢家求教的效果是十分惊人的。以眼镜制造商古柏视的前董事长东尼为例，虽然从未碰上像哈雷那样的破产危机，但因为肯向赢家学习而获得彻底的改变。他学习的数十家对象包括礼来『药』厂位于加州圣地亚哥的子公司〃先进汇脏导系统〃公司。他发现细心再加上以顾客为导向的作业管理，才是立：身世界领袖之林的途径。这使他的经商理念完全改观。

　　　　东尼说：〃我们常说'我们做不到'，因为我们只接触到一般人，一般人都以他们眼下的成就为荣。〃

　　　　acs公司的工作流程截然不同，而且比古柏视更有效率。东尼说：〃我们的工厂里有一些车床、一个铸造中心、一个清洗中心和一个抛光中心，每当有状况发生时，总会先问：　'是哪个单位出差错？〃'而acs公司的所有作业都集中在许多小单位，这些小单位都排列成u型。

　　　　东尼说：〃这些小单位通常都由完全独立的八、九个人组成，从开始制造到完工，一切都在小单位内进行。这些人维修他们自己的机具，解决他们自己的问题，排定自己的工作进度，而且他们都不只会一种技能，没有人只是'车床工'或是'品管员'。〃

　　　　回到古柏视后的东尼，改变了一切的管理方式。他说：〃刚开始改革的六个月，对我们的劣品率、回转率和成本都造成重大冲击。〃但是十八个月后，古柏视的市场占有率从18％跃增至26％，而且成为销售冠军。

　　　　当然，东尼不只靠参观工厂来使公司脱胎换骨，不过他承认参观的确比书本上的理论有用。

　　　　巴雷托说：〃多参观比较，你就愈能接受其它公司比你强的事实。没有一家公司是万能的，但如果你观摩过全世界所有公司最行的一面，那你也会变成最棒的公司。〃

　　　　巴雷托最佳学习方法

　　　　一个企业想获得成功就离不开学习，那么怎样学习才对呢！

　　　　巴雷托提出了9种方法。

　　　　1找出问题所在

　　　　仔细想想你是输在哪里。福特汽车于1990年派研究小组遍访美国国内福特和日本车的经销商，并且比较在保证期间买主送修或求偿的记录。他们发现日本车的求偿率远较福特车低，这是福特小组访问所得的第一印象，也使福特面临日本进口车在美销售激增的压力，不得不自我检讨。

　　　　而你还应该检讨在以下各方面是否有落后：你的公司是否在人事雇用或升迁上犯了错误；你的新产品上市时是否落后太多；你是否与顾客层脱节等。在解决这些问题时，你可以从和其他公司的谈话中获益良多。如果你发现你的制造成本过高，但却不知原因何在时，就必须检讨生产线上的每一环节，并与其他同行比较。

　　　　2选择能替你解决问题的公司。找出若干能替你解决问题的公司，可与供应商、顾客、同业公会、顾问公司接触，尤其不能忽视顾客。千万不要打电话问对手公司说：〃我们都有问题，但我们敬佩你们的作法，让我们分享这些作法吧。〃

　　　　不要忘了拜访那些你比较不熟的公司，而且，在注重技术细节的同时，不要忘了问你最关心的管理窍门。

　　　　你可能会因为受到意外的欢迎而受宠若惊，经验分享在今天是被容许的。譬如说，荣获美国『政府』巴德里治国家品质奖的条件之一，就是要把自己的成功之道传授给其他公司。

　　　　3做好事前准备。在访问一家公司之前，先要研究你自己的问题，盘算你可能做错而别人做对的地方。以安排此类访问而著称的华盛顿州三角点顾问公司，要求客户主管在访问前先读八本书，并且接受八十个问题的测验，然后才能安排他们去拜访其他公司。

　　　　在出发前拟就一份题库，让对方晓得你想知道什么，而且先问清楚有哪些问题不可以问、是否可以拍照等。准备充分的拜访常会令你惊喜，或者会得到一些意料之外的答案。明确的目标可帮助你问该问的问题；而了解你的原始动机，将可使你在事后了解这次访问是否对你有所改变。

　　　　4出门拜访。出门访问别家公司的时候要找几个公司里的人陪着，在事后可互相参考笔记，而且回公司报告时声势也大一点。

　　　　到拜访的那一天，你要做下面几件事：

　　　　▲带一份精致的见面礼，以表示感激他们所给你的指点。

　　　　▲注意双方都重视的问题，以及说出你的奋斗经过。你的对，象说不定也想从你身上学点东西，因此说的故事可以用来引发一些话题。

　　　　▲准备书面问题，指定由谁来发问。注意时间，以免该问的问题来不及问。

　　　　▲不要怕问问题，如果有不该问的地方，对方会让你知道。

　　　　▲赞美你所见到的，同时避免批评或指点。不要给对方你比他知道得还多的印象，但仍能得到你需要的东西。

　　　　最后，不要一味追求你想知道的答案或技巧，以免错过看起来不太重要、但事实上能帮助你的启示。巴雷托最近一次赴日本考察时，就对每一家公司广泛的使用图表、记号或照片来阐明问题，感到十分惊讶。有效吗？当然。他当时注意力都在别处，但不可避免的会被这个现象吸引。于是，他带了这份意外的收获回家，现在公司的墙上挂满了图表。

　　　　5任务后简报。一个访问团回来后，几乎都会带回来一大堆互相混淆的观感，除非加以整理，否则永远无法收到全效。安排任务后简报，而且要在出发前就订好时间，不然会因忙于处理新问题而忘记了。除此之外，在出发前就排定回来后简报的时间，表示你是认真的，而不是出去玩玩。

　　　　混合使用以下三种任务简报的效果最好。第一，简短的全队简报，这最早甚至可在你们一离开对方公司就开始，以求能捕捉并讨论第一印象；第二，正式的简报，详尽的研究所见所闻，以及对公司有助益的地方；第三，每一名团员分别撰拟书面报告。

　　　　6化学习为行动。决定学到什么和要采取什么对策之后付诸实施。在公司内设立行动小组，明订目标和评核标准，以供你们真正评估、吸收和运用这些知识。

　　　　7将所学传遍全公司。明订公司所应采纳的重要作法，不只是局部的，而必须是全面的，然后把你在其它公司所学到的东