8小时+从优秀到卓越的效率法则-第19章

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　　小提示：最初几次做的流程图可能会有很多缺点，因为你之前从来没有经验，时间的安排也是在猜测的基础上得出的，难免会有差错。这就是为什么项目完成之后要认真研究你的流程安排并总结经验的原因。
　　方案管理（追踪）软件
　　你所负责的方案越大越复杂，你就越是需要一个电脑控制程序。能控制流程的软件种类非常多，有些是专门的工业软件，有些则是普通软件。不管那一种都是在不断更新之中，功能日益强大。
　　有了方案管理软件，你就能不断更新表里的信息：有哪些项目完成了，哪些快到期了，哪些到期还没有完成。而且修订后的图表还会和原来的图表一样的清楚整洁，不会因为加入这些新信息而变的乱七八糟。大多数这种管理软件会在期限快到，或者有什么问题出现的时候亮出“小红旗”提醒。而且还能直接指出多个图表安排是否存在潜在的问题。例如：在3个不同安排表中，一个人在一周之内的工作时间叠加起来达84小时，这时软件就会主动指出问题。
　　决定选择哪一种软件要经过深入的考虑、权衡。你需要参考方案的复杂程度，方案实施方式，其中包括多少项目等等。下面是你需做的各个方面的考虑：
　　·与其它数据库的联系
　　·共需要管理几个方案
　　·每个步骤需要多少活动
　　·在一个方案中使用复合时间表和次时间表
　　·借鉴其它方案管理的成果
　　·需要花费的总时间
　　·专业的基线、基距模型
　　·采用的分析工具（CPM、PERT等）
　　·数据接收和显示形式（图表方块、柱形图、网状图、表格或是PERT、GANTT）
　　·向主管汇报的时间
　　·网络空间
　　以上并未罗列详尽，请到网上查询最新更新。只要输入“方案管理软件”就会有一大堆网址供你选择，或者你可以直接选择下面这些软件制造商：
　　ABTCorporationProjectwareTimeScope
　　MicroplanningInternationalSafariSoftwareProductsKidasaSoftwareInc。
　　MicrosoftAllegroProductsInc。Artemis
　　AdvancedManagementSolutionsSoftlandingSystemsPrimavera
　　CreativeTechnologyLaboratoriesIntraPlanPictdataProductions
　　三大流程图：
　　计划评审技术（PERT），关键路径法（CPM），甘特图（GANTT）
　　如何启用PERT程序？
　　PERT是在50年代中期的“北极星”导弹计划中发明的，如今在各行各业中得到了广泛使用。在本章结束时你也将学会使用这项技术。
　　当项目庞大复杂，涉及到很多步骤和人员时，你就可以利用接下来要学的东西有效地控制此项目的实施，这不仅能让你提高效率，而且十分有趣。
　　PERT简介
　　PERT是“ProgramEvaluationandReviewTechnique”（计划评审技术）的首字母缩写，最早是“北极星”导弹计划中的科学家们使用的。
　　一个最简单的PERT表至少包括4要素：
　　·圆圈——里面标出已经完成的活动。
　　·直线——标示发展方向以及当前的工作进度。
　　·日期——完成目标，例如最后期限。
　　·名字——不同负责人的名字。
　　PERT还有另外一个区别于其它管理图表的特点：除了我们以上罗列的特点，PERT还提供了一个全新的思维模式。在传统的计划安排进程中，我们通常会问：“我现在到哪里了？”然后一步步走下去直到完成。PERT完全颠倒了这个过程，它让我们反过来思考。
　　实际上，这样做是非常符合逻辑的。举个例子来说，你看过电视上专业的高尔夫球比赛吗？好的高尔夫球手都会逆向思考，如果他想打一个五杆洞，也就说球必须得在五杆之内进洞。由于这是球场内最远的球洞，所以球员可以打几杆。但对于内行来说，远处的球洞反而给他们提供了低于标准杆而得分的可能，他们可以4杆进球，而不用5杆，这就是所谓的“标准杆少一杆。”
　　在球员击球之前，逆向思维就开始了“果岭上的旗帜插在哪里了？我的第一杆应该把球击到哪里才能给4杆进洞打下基础呢？”
　　“第二杆应该把球打到球道上哪个位置才能让我的第三杆打到果岭上面呢？”如果第二杆需要补球，我该怎么选位置？选什么样的球杆？怎么让球下果岭？
　　逆向思考确实管用，其他好处还有：
　　·逆向思考让你工作更加努力，精神更加集中。
　　·逆向思考能让你看到原来被你忽视的东西。
　　先看简单的
　　我们先从简单的说明开始，然后再解释复杂的。
　　单线PERT表
　　第一个图是一个单向、直线的表，由一系列的步骤促成项目最终的完成，每一步都按顺序单独进行，不会同时有几个步骤发生。你所看到的上图已经填好了相关的信息。这个项目是一份报告，最后期限是4月24日。最后一步，也就是最右边的圆圈，标的是“报告完成”。最后期限标出来了，并且我们把“自己”作为负责各项步骤的人。
　　我们是怎么得到其他信息的呢？通过反向推理整个项目的进程。你一直要问自己这样一个问题：“为了完成这一步，我应该在之前做些什么？”
　　这份报告非常重要，所以我们决定要用上可以用到的最好条件。我们要把报告按照专业水准排好版、印刷出来，所以我们的最后一步写的是：“报告完成”，这就意味着我们允许印刷厂开始印刷最后的定稿了。当然，我们是把印刷任务交给了印刷厂，而印刷厂在收到我们排好版的文稿后通知我们说需要三天才能交出最后的印刷文稿。所以，这个“可以印刷”的日期必须是在4月21日之前，这样就能在24日我们需要之前留出三天印刷时间。
　　我们在同意印刷厂印刷之前需要做些什么呢？可能会有很多事情要做，不过我们把这些都简化成了“校对复印稿”。同样，我们这一步是由自己来完成的，并且做好这一步需要2天。因此，我们开始做这项工作的时间不能迟于4月19日。
　　正如你所看到的，我们的PERT表里唯一一个写了完成时间的是最右边的最后日期。其他日期则都是开始的日期。其实你可以推断出来前一步的完成时间就是下一步的开始时间！
　　我们知道，我们在这个过程中是要遇到周末的。为了把整个过程简单化，我们假设没有周末和假期。而你在创建自己的PERT表时，一定要记住有周末和假期。如果你用的是一个时间追踪系统，那么它应该会自动考虑这个问题。
　　同样的，反过来想，我们在开始校对之前要做些什么呢？应该在某个时间里排好版，这样我们才能去校对。我们把这个叫作上一步，由印刷厂完成，并且印刷厂告诉我们需要6天时间。这就意味着，文稿必须在4月13日之前（开始时间）送到印刷厂去。
　　文稿是要写出来的。你觉得需要有两份稿吗？我们是写了两次的，所以下一步写的是“开始写定稿”。写好定稿我们留出了3天时间，所以，我们必须在4月10日开始。
　　最后，在开始写定稿之前，还需要有一份初稿。我们估计写初稿要用6天时间。为了在24日的最后期限内交出最终的文稿，我们必须在4月4日开始整个的工作。
　　我们现在把这整个项目分成了直线型的6步，每一步都包含一个开始日期和一个负责该步骤的人。这样看起来是不是就能成功？看起来合理与否？
　　这里有两点非常有趣。假设我们就像刚才所说的那样把做好这份报告的计划写在纸上，然后开始反过来推算我们的起始时间，决定要在4月4日开始，但问题是现在已经是4月6日了。我们有了时间上的问题。但这也是好事，我们在项目刚开始时就发现了会有时间问题。不幸的是，我们经常是在项目快结束时才发现时间问题的。因为我们现在就知道了有时间问题，所以我们还可以有很多选择。我们今天可以做些什么来弥补时间表里空缺的那两天？我们能不能把更多的工作交给别人去做？能不能推迟一些其它的项目，把更多时间投入到这个项目上来？如果我们能得到更多帮助是不是会好很多？我们能不能找到要这份报告的人，向他/她多争取两天时间？
　　所以，就算你会有问题，如果提前做了这样的计划，那么也会更容易地解决问题。
　　另外一个重要的思想：要现实。给你自己在计划中多安排一点时间，这实际上也是为你自己好。如果计划好的事情没有按计划进行，并且面临时间的问题，那是非常令人沮丧的。所以，在你自己的计划中多加一点时间作为缓冲吧。
　　在我们进行下一个步骤前，你可能会想先填好本章结尾处的PERT个人项目规划来熟悉整个过程。
　　转移到更大的项目
　　在下一个例子当中，我们要用到NcomA出版的一本书里所包含的生产循环程序：NCAA冰上曲棍球官方指南。这实际上是两本书的结合：一本是比赛规则，另一本是球迷宣传册，包含时间表、记录、故事以及照片。同样的，里面的内容已经填好了，所以你就可以看到我们所描述的步骤。虽然我们的计划过程是从右到左进行的，但是我们在解释时是反过来的，这样会简单一些，这也是我们要用的方法。
　　1——委员会修改规则；42天2——收集指南部分的材料；45天
　　3——印刷厂印制文稿；25天
　　4——校对；15天
　　5——选择和扫描相片；21天
　　6——凹版排版师处理相片；14天
　　7——整合材料；8天
　　8——校对；9天
　　9——印刷厂按新规则印制文稿；30天
　　项目的第一个最后期限是出版日期（图中的H）：这些书必须在九月底出版，因为官方的培训班是在那个时候，而赛季会在11月初开始。
　　在最左边是（A）出版的计划时间。我们知道整本书的一半都是规则，所以第一步就是给委员会准备一本工作手册，他们在年度规则会议上要用到（这个过程对应A到B，委员会可能会对规则做一些改动）。
　　同时，我们要广发邮件，收集该书其余指南部分的材料。我们要从每个分校里收集前一年的记录、下一年的时间表、照片、季前计划等等。这个过程一直从A进行到C。
　　最后，我们到了信息收集的最后期限，这个时间过后我们就没法使用C的材料了。一到那个最后期限，我们就要开始准备文稿送到印刷厂（C到D）。
　　但是，印刷厂接到文稿后，还有很多事情要做。我们要开始选择书中所用的照片，并把这些照片扫描（C到E）。这项工作一完成，我们就要把照片送给凹版排版师，为最后的出版做网板设计（E到F）。
　　同时，排好版的文稿也从印刷厂送回来了，所以就开始校对（D到F）。在这两条线的交汇处（F），校对完成了，网板也在手上了，然后沿着F到H的线，我们把这些材料组合起来，就完成了指南部分。
　　不要忘了还有规则部分！委员会（B）一旦交回规则，就需要准备文稿复印件，送到印刷厂做校订（B到G）。从印刷厂取回的校订文稿（G）还需要做一些进一步的校对。
　　如果每个步骤都按照计划进行，那么到了（H）的时候，全书的所有元素都完成了也放到了一起，这样就可以让印刷厂开始印刷了。
　　就像之前的流程图所展示的一样，即使在同一个时间有很多不同的步骤在进行，有了PERT表后就可以追踪到每一个步骤。
　　PERT工作单
　　如果你不想让自己的PERT表成为一张大而无用、乱七八糟画满线条和圆圈的纸，那么就应该提前想想现在发生的事情——在整个过程中可能会出现哪些步骤，每一步之前应该有哪些活动。
　　线性工作单是一个开始的好方法，因为就算你思维欠缜密也没关系，它还可以让你在画PERT表之前就很容易地把所有材料都按照逻辑顺序整合好。
　　注：在开始以下练习之前，复印好PERT表，以后可以反复使用。
　　练习：创建PERT表
　　练习：制作一份PERT工作单
　　说明：
　　在表格顶部，写上计划项目的、名称或者对项目的描述，在空格处写上今天的日期（或者你计划开始的日期）。
　　在页面的底部，写上整个活动的具体描述——活动会变成什么样，看起来的结果如何，或者任何语言可清楚描述活动完成后的样子。如果你清楚项目的最后期限，那就把这个期限写在空格里。
　　在填“活动”那一列时，先从页面底部开始，写上活动完成前所要做的最后一件事。然后，运用反向思维过程，自下而上，把各项活动列出来。如果你的项目不需要太多步骤，你可能不会用到所有空格。你在反向计划的过程中，总是记住这样问自己：“在这项任务开始前，我必须先做什么？”
　　注：毫无疑问，你会偶尔漏掉一些步骤；表里的空格很大，可以让你在后面有了新想法时加进去。
　　从顶部开始往下写，把各项活动按照字母顺序写在左边，字母是“A”的作为第一项活动。如果整个字母表都排完了，那就再排“AA”、“BB”等等。
　　填“前期活动”一列时，同样是从底部开始。在填的时候就用已经指定给每项活动的字母，而不用再把活动的名称全部写出来。如果你的思路很清晰，已经填到这一步了，那么这一步的填写就会变得很简单。例如，假设上一个填的活动是“T”，那么清单上它的前一项很可能就是“S”，这样你就把“S”填在空格里。有时候，某项活动之前必须有好几个具体的步骤，在PERT表里可能会用分支表示，这样你在“前期活动”那一列里可能就要写上几个字母了。
　　估计一下每项活动所需的时间，在“时间”那一列里填上需要几个小时、几天或者几周。
　　你在填完PERT工作单的各项后，就可以用这些信息来画一个PERT表了，用线条和圆圈形象地表示出所有活动。
　　PERT工作单
　　关键路径法（CPM）
　　关键路径法是从PERT里单独划分出来的，但是现在我们所用的关键路径法通常都不是一个单独的流程图，而是整个PERT表的一部分。关键路径法是这样定义的：
　　想想我们之前讲过的例子（下面有简图），其实我们有三条道路可以从A到H，也就是从开始到结束。我们可以走A…B…G…H，也可以走A…C…D…F…H，或者是A…C…E…F…H。通过分析每条路径里各项活动所需的时间，我们就可以决定关键路径了。
　　我们把表里每个步骤所需的时间都放在了这个简图里。把A…B…G…H各项的时间加起来，我们得到81天，A…C…D…F…H是93天，而A…C…E…F…H则是88天。
　　图形
　　所以，在这个例子中，关键路径就是A…C…D…F…H——最长的路径。我们把这条路径画的比别的粗是为了凸显其重要性。这条路径是关键路径，因为我们不能在这条路径上有所拖延。如果我们在这条路径上拖延了，那么除非我们日后能把它补回来，否则就会影响到整个项目的完成进度。
　　如果在A…B…G…H这条路径上某个步骤所花的时间比我们预计的要长一两天，那么这也不是什么大问题，因为我们在这条路径上还有12天。但是这并不是说我们要故意去浪费时间。如果我们在某天突然发现自己在A…B…G…H路径上拖后了13天，或是在A…C…E…F…H路径上拖后了6天，那就会是个大问题了。因为A…B…G…H路径原来的81天加上13就变成了94。A…C…E…