企业家如何面对入世-第14章

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　　　　商业信用的低下，也是中国市场经济初级阶段的产物，今天这个商场好好的，气派很大，明天立即倒闭了。今天这个体商户还大模大样在家电市场上，明天早己溜之大吉了。你的货款何处去拿？

　　　　（4）贷款难于贷到

　　　　一个企业不借债，恐怕99％的企业是不可能的。你正好借款时，说要抵押又不够，说要担保人家又不肯，只得眼睁地看着这笔生意逃走。这当然不能全怪银行，前几年，银行放开了，但收不回的坏帐、死帐一个小银行不下几千万，那还了得？幸亏银行是国家的，否则，连银行自己也该倒闭了。

　　　　（5）管理上存在大问题

　　　　管理对象首先是人。过去很简单，农民从田里出来，只要能挣钱什么苦都能吃，什么条件都不讲，应了理论上的〃人是生产产品的工具〃这句话。现在不行了，人是社会人，又是文化人，你做厂长一定要学会尊重人，满足人们各个层次的需求。如今又是〃回扣〃时代，而且回扣的方法越来越巧妙与隐蔽，你不可能所有事都自己去办。光这一点就够你苦了。小到纸张笔墨大到设备、基建，你又不是孙悟空长有三头六臂，管太紧了，人家会不肯为你服务。管得太松了，小洞不初，大洞要命。那么你的成本怎么降下来，你的竞争力又从何而来？

　　　　（7）私营企业名牌难创

　　　　大家知道，市场经济的最后一张王牌是品牌。于是出精品、树品牌、打广告、建网络，你好不容易成功了，马上会有几十家企业跟了上来，象苍蝇盯着西瓜一样。你为了创牌花了几年时间，光在广告上的投入可能己超过1个亿。但他很方便，连包装、商标全模仿，成了假冒。半夜生产，商品包装与成品分离到半路才搞包装，其手法之高明，令工商管理部门也头疼。『政府』天天喊打假，也无能为力，更有甚者，地方保护，大模大样，使你无法打假。

　　　　（8）领导难当

　　　　由于上述的七大难题使当今厂长越来越难当。优惠政策越来越少，劳动力优势又已消失，各种法规越来越严，消防、劳动、工商、技监、主管、环保、税务等等，随时随地可以来管你、搞得你晕头转向。产品要开发，市场要开拓，技术要抓好，成本要降低、人才要招聘，积极『性』要调动，麻烦事又要找，你是人，不是神，白天黑夜没完没了地忙，有时出力还不讨好，领导真是难当。

　　　　2。认清形势才能走好路

　　　　面对这些难题，私营企业怎么办？认清形势，认真反思，自我调整，走出困境，科学处理好各方面关系，才能再造辉煌。

　　　　（1）发展与调整的关系：

　　　　发展是硬道理，但到如今，如果不低头看路、看自己、思索自己的不足之处，不认真反思，不确定调整方针，肯定会失败。首先是要诊断自己，影响自己综合竞争力的主要因素是什么？体制？机制？管理？产品？营销？人才？

　　　　（2）体制与机制的关系

　　　　有人认为。企业的产权一明晰，什么问题都解决了。事实怎么样？有的企业刚一转制，不是滑坡了就是倒闭了。这一现象比比皆是；反过来，民营企业中的海尔与长虹又为什么能在中国的家电行业独领风『骚』呢？这里面有一个重要问题，体制固然重要，机制更为重要。内部机制有经营机制、分配机制、用人机制、约束机制、激励机制、及岗位经济责任制等等。用一句话来概括就是：领导精，产权明，机制活、反映灵，这个企业绝对是有希望的。反之，这个企业的产权模糊，阿斗掌权，阿混当家，好坏不分，机制不灵，不用很长时间就会彻底跨台。

　　　　（3）主角与配角的关系

　　　　主角与配角都能成为大企业家。

　　　　社会化大生产，一定要进行科学分工才能产生较快较高的效益，做配角的越专越精越好，做主角的充分营造自己大企业的集约经营模式与大市场营销模式。从这个意义讲，主角也是配角厂的配角，配角也是主角厂的主角，配角与主角是相对而言的。一个配角专了、精了，配角厂在全国甚至全球就唱了主角。

　　　　德国螺钉大王维特19岁起家做的就是最不起眼的配角的配角：螺钉。但是到49岁，他的螺钉有35000多种规格，资产达到30亿马克，雇有12700个职工，国内有40个分公司，国外有60个分公司，装货用的是机器人。他做的是所有零件里最不起眼的配件，但是他做螺钉的专业化程度达到了如此高的水平。可见行行出状元，在一个领域里钻下去就能干了名堂，成为大王。

　　　　（4）扩张与提高的关系

　　　　扩张是任何成长型企业的本『性』，有的企业这几年采取扩张政策，企业越滚越大，像海尔、长虹、科龙、春兰。但也有的企业一扩张，由于基础不稳，一下子就倒下去了，像巨人、爱多、亚细亚。这到底说明了一个什么问题呢？扩张的最基本条件不是资本，也不是技术，而是管理输出，否则越扩张就越失败，最后连老本也保不住。

　　　　管理输出的基本特征是：要求一把手有高素质与强烈的事业心，团结精干、高效、善于驾驭市场的领导班子，别具特『色』的企业文化，很强的核心竞争力，一套适应市场开发的班子与机制，品牌的知名度、管理制度、管理方法，一个强大的营销网络和一支能征善战的营销队伍，强大的技术创新能力。

　　　　企业具备了以下条件，最后可以达到管理输出，才能无往而不胜。如海尔与长虹，这十年以数倍数十倍的速度在扩张，只是扩张的方式各有不同。长虹以量的扩张为主，海尔以关联产品的扩张为主。

　　　　（5）传统管理与现代管理的关系

　　　　当前私营企业正经历着一场传统管理向现代管理转变的过程。这里面有碰撞，有矛盾，有交融，不可一概而论，既不能说传统管理不好，也不能说立即转到现代管理上来。

　　　　这里往往会出现碰撞，但传统管理与现代管理，有矛盾的一面，还有统一的一面，有继承的一面，还有改革的一面。即使有些做法是绝然相反的，也有一个逐步演变的过程。所以企业家在管理中应避免两个极端，不能强调以人为本就忘记了严格管理，强调了西方文化的长处而忽视了传统文化的精华。

　　　　（6）市场与市长的关系

　　　　我们私营企业以前就靠市场长大的。现在更要认真研究市场，市场需求什么，我们就生产什么，甚至还要去创造市场需求。像我们方太仅三年时间能创造如此业绩，这一经验就是创造市场需求，在市场上连续刮起了三股方太旋风。很多人得出了一个结论，不找市长找市场。是的，市场太重要了，市场也太残酷无情了，那么市长就不用找了吗？不，我的观点是找市场没错，但找市长也不能忘。市长是一方父母官，他为官一任，对发展地方经济也是重任在肩，雄心勃勃，他有许多思路、宏观信息、『政府』规划或新产品、新技术信息，而且市长跑的企业多了，了解情况多，还会各方面对我们提出意见，所以不找市长真的错而特错了。

　　　　（7）老板与雇员的关系

　　　　现在，有的地方劳资关系开始紧张了，这是市场经济的规律，老板也没办法。特别是沿海一带，人人想当老板，己成风气。而我认为，劳资关系的紧张，主要是老板没有摆正关系造成的，老板必须从〃雇员靠老板〃的思想转变为〃老板靠雇员〃，没有雇员，就没有老板，从内心到外都要想通这个问题。树立〃以人为本〃的管理思想，如何去把人的积极『性』调动起来，把实现人的自我价值和作为老板用人的出发点，应该有一套完善的激励机制和合理的分配机制，调动人的积极『性』。可以用骨干入股的办法来锁住他们的心，创造企业文化，增强职工的凝聚力。

　　　　（8）创牌与保牌的关系

　　　　创牌是一项艰苦的长期的战略任务，是一项系统工程，产品要货真价实，广告要不断宣传，营销手段要十分高明，服务要能真正抓住用户的心，把这几根弦天天绷紧，不能松懈，品牌战略要作为头等重大的事天天抓，才能立于不败之地。保牌实际上是一种不断创牌的过程，不断将品牌的知名度、美誉度与中心成度推到最高境界，你真的要花大批大批的钱，要用大量大量的脑细胞，要推出大批大批的产品，要占领大块大块的市场。品牌到了一定的知名度，虽然在全国同行业中己是数一数二的时候，步您后尘的假冒伪劣产品会很快出现，这样就会把你的品牌的美誉给砸了，你就要动用一切力量去打假，决不能手软，否则你辛辛苦苦打出来的品牌很快会毁于一旦，这就是市场经济的险恶。所以，创牌、保牌是一个统一体，是一项长期的战略任务，作为一个统一体，作为一个企业家，切不可掉以轻心。

　　　　（9）产班与接班的关系

　　　　这个问题是一个相对不可回避的大问题。从六十年代奋斗至今的第一个私营企业家己所剩无几，乘下来的企业家，虽然文化水平较低，但在社会经验足，社会关系好，社会贡献大，在当地『政府』与老百姓中有较高的威望。他们已经到了在50…65岁之间的年龄，从规律来说一定要选好接班人。这是关系到整个私营企业后继有人以及私营事业继往开来的大事。那么，这里面还有一个更重要的问题，交给谁？不管你选何人，首先必须是贤才。如果你的儿子今天靠你的威信扶起来。以后如你不掌舵了，他也倒下去，那时，既害了你儿子，又害了企业，会把你一生的心血毁于一旦。这里还有应特别注意的一个问题，就是交接班过程中的新旧观念的碰撞。这个时期，对交接班各一方面说，（即使是老子与儿子）都将是一个痛苦磨合期，因此，在交接班过程中千万注意多沟通，多内部协调，切忌两个中心，否则后患无穷。交者要敢于放手，接者要善于学习，敢于实践勇于挑战，不断反思，不断改进，当接者出现失误和挫折的时候，交者要站出来挑担，并帮助他接受教训，勇于改正，只有这样交接班才能顺利完成。

　　　　（10）竞争与联合的关系

　　　　竞争是市场经济的一条最基本的特征，只有竞争，社会才能进步，世界500强就是竞争出来的。为此，企业必须按竞争规则办事，有一点民族心，通过正当竞争来达到我们各自的进步，而不是去扼杀先进，破坏秩序，同归于尽。

　　　　联合又是一种新的竞争，更高级的竞争。波音与麦道的合并，奔驰与克来斯勒的合并等等，均是为了更大的生存，更大竞争，因为竞争是为了更好的生存，竞争的结果不是为同归于尽，所以联合是自然的规律。为此我要大声疾呼：企业家们联合起来，创造一个公平、文明、有序的市场竞争环境。

　　　　如果私营企业能够做到，完成自我〃出走〃这一点，那么，面对wto，私营企业就可以坐镇不『乱』，笑傲〃江湖〃了。

　　　　五、私营企业：wto我在故我笑

　　　　我在故我笑体现的是一种自信与自我优势，中国的私营企业，在打开门向外人学习的同时，也有着自己的独特优势。也正是凭着这种理念，傲然入世，也会我在故我笑。

　　　　在中国的私营企业中，有许多是在学习中成长壮大的。一位私营业主曾举出其自身向长虹学习的例子。其灵、严、高、低、强、慎六字真言，无不为私营企业提示着发展方向。他说，长虹公司作为彩电业的龙头，在管理上形成了自己独特的管理理念，是私营企业学习的标榜。

　　　　1。灵通的信息

　　　　长虹公司善于抓住机遇，原因之一是由于他们高度重视信息工作。公司建立了一套搜集、筛选信息的网络和机制。各分厂当天的产品质量和员工状况等情况下午4点前要报到总经理办公室，120个营销点当晚9点以前也要将政情、商情、民情送到总部，由办公室将这两方面的信息加上从文件报刊电台等其他渠道获取的重要信息，编印成快报送有关人员参考。董事会每月召开一次重大经济信息分析会，倪润峰肯花费大量时间深入市场、搜集大量的第一手材料，加上他善于把综合复杂的信息梳理成完整的信息链，所以能做出比较切合实际的决策。

　　　　2。严格的制度

　　　　长虹制定了60余种管理制度，使企业走向法制的轨道。以配件的采购为例，它是多头管理、互相制约的。某件配件能不能用，归设计部分审查；是否符合质量规定的要求，归质量保证处审查。质量审查合格后，由生产部门安排上机做工艺适应『性』试验；合格后下线，到质量处做电应力、机械应力、气候条件的试验。都通过了，再由质量部门组织以上部门到供应商处进行质量保证能力的考察。如实物评定和质保体系都合格，才写报告请〃外购器材认定领导小组〃批示，进行小批试用，试用合格后才进入〃合格分承包商名录〃，才允许计划采员采购。如果采购员不在包商名单中采购，仅此一条会被开除。这种〃严〃的特点，在各种制度中都能体现出来，切实做到了令行禁止。谁在推行制度上讲情而徇私情，在处理上打折扣，谁就会受到处罚。

　　　　3。高品质的产品

　　　　长虹公司的质量工作受总经理直接领导，具体由质量处负责。对生产厂的质量实行双重审核。一重是三厂审核，又分质量保证体系和实物质量两种。对生产厂的每条线每年都要审核一次，分季进行，每季审核一部分。对产品实物质量每月每条线都要进行一次，到成品库中检查，完不成质量指标的对每月奖金实行质量否决权。另一重是厂外审核。长虹公司的全国200多个商场设有直销柜台，派有长虹自己的直销员，每售一台都开箱检查，统计开箱合格率，有质量问题当天反馈给总部。

　　　　4。低于同行的成本

　　　　在长虹公司实行一个账号，一支笔审批，他们孜孜以求的就是彩电上规模。实际上，在降低成本上最有力的三项措施是彩电实现了大规模生产、产品纵向集成体系的建成和大量的使用劳务工三项。

　　　　自1996年开始学邯钢，全公司推行全面成本核算，在经济技术指标中提出成本指标，下达到事业部和分厂、车间，形成三级成本核算体系。成本指标完成好坏和奖金挂钩，完不成就扣奖金。为了抓好这项工作，公司成立了学邯钢领导小组，并成立了价格外，负责全公司的降低成本和采购物资的价格审核工作。

　　　　在降低采购物资成本方面，公司规定，凡采购价值在10万元以上，必然由技术部门推荐3家合格供应商，实行招标，通过竞争降低成本，招标的范围越来越广，甚至废旧物资处理、宿舍下层门面房的出租都采取招标。凡自己能做的设备不出去买。长虹公司从上到下深入细致地挖潜节约，使产品成本和价格稳居行业的最低水平，也就是为什么长虹敢说产品质量技术与洋货一样，但价格要低30％的道理。

　　　　5。强大的销售网络

　　　　在长虹，由总经理直接抓销售，每年安排一部分中层干部到全国各地的销售点了解市场情况，树立一致为销售的宏大观念。

　　　　公司建立了强大的销售网络，现在专职营销人员1100多名，对他们实行优胜劣汰的调整机制，不断补充综合素质优良的精兵强将到市场上一线去，销售部门特别配置了300多部电话、电传，近千余部手机，各类汽车近200辆。在国内设有120多个经营联络处，5000多个营销网点，3800多个维修服务网点，业务范围遍及除台湾以外的各省区。此外，公