松下幸之助用人之道-第22章

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一个适当的时期，使它实现的。请不要以为“我的建议，却不被采用”。

　　把松下先生的这种构想制度化的，就是松下电器公司的建议制度。松下电器公司“下情上达”的公司风气，是很旺盛的。例如，公元一九七八年，当时已创业六十周年了，在积极鼓励建议之后，一年之间总共提出了一百七十七万件的建议。次年并没有怎么鼓励，仍然有一百五十七万件的建议，平均每人提出了二十四件的建议。某事业部甚至达到平均每人每年八十六点二件，可见大家是多么的热心。

　　建议事项都会转送到审查员那儿，要不要采用，都要回答得清清楚楚。如果不采用，都要写出详细的理由——例如，你的建议，别人已经提出过了，我们不采用是因为什么原因；如果这个地方能再进一步设计的话，也许我们会采用等等——然后送到建议者的手里去。这个回信的处理是很费事的，可是如果不这么一件一件处理的话，建议制度会变成有名无实了。对于不采用的案子，就把它丢进了纸篓，也许处理时间可以省掉很多麻烦，可是，这样做，建议制度就会被破坏了。大家对此会认为无所谓的。除此以外，凡建议被采用，都会发给奖金，以资鼓励。

　　建议的内容，有关制造方法的顺序、布局、改善机械或工具之类的比较多。例如，干电池的工厂，布局和工程都依照员工的建议进行着。在那儿使用的工作机器，没有一件是原来的机器，统统都是由全体员工的建议而经过改良，或另外订做的新机器。

　　在传送带边工作的女工也提出过很好的建议。作业指示图是由班长、领班等富有经验的人所写的，可是，实际操作以后，员工发现，这个地方如能改成这样，工作效率不是更好吗？建议的结果被采用，以后就按照建议去做的方案，实在太多了。

　　按照命令去做，是“作业”，可是，一面想着，还有没有改善的余地，就会变成“工作”。有人批评说，在传送带之前工作的人，就是“人被机器使用”，使人失去了人性。可是，如果能用不同的态度面对着工作，照样可以把人的自主性发挥出来。松下电器公司就是希望全体员工，能成为有自主性的人。

　　不建立建议制度也不要紧，只要能使部属积极地提出他的意见即可。松下先生也常常主动地、随时随地去向部属征求意见。任何人的意见，他都会认真地听。松下先生的头脑能保持永远清楚，是很令人惊讶的，其中的主要原因是，他很愿意细听别人的话。松下先生对干部也常常说，要多听部属的意见，才能把部属培养属成为积极、自主的人才，同时这也是汇集众智去经营的基本。

　　举棋不定的时候，部属的建议是最好的。实际上，有许多部属，对某些方面，比部长或课长有更好的意见，如果我们不能把它活用的话，就是一种损失，因此，经常鼓励部属多多建议确实是一件很重要的事。这样活用部属的好创意，那么部或课的成果就容易作出，同时也能培育部属们成为好的人才。可是，人是很奇怪的动物，也许收到部属的好建议时，上司会觉得，照样采用，会有损上司的面子。松下先生认为不应当那样想，虽然建议是部属提出来的，可是“决定采用”的人是自己。好的创意固然很重要，可是，如何采用它并产生成果，是更重要的。如果能够因此而顺利成功，部属的能力和自己的能力都会有所发挥。从另外一个角度来看，上司真正的职责，也正在于此。

　　因此，上司要具有使部属乐于建议的态度。如果部属所提出的建议并不是最好的，但只要不是恶意的，就可以告诉他：“你按照那样去做做看吧。”

　　如果只采用绝对不可能错的建议，而稍有疑问就不采用的话，部属的建议就会愈来愈少，创意和设计的兴趣也就会降低了。如此成了习惯以后，所有部属都会变成硬化了的木头人。这样不但不能培养人才，反而是浪费人才。

　　所以，遇到建议不是最好，但也不坏的时候，上司应该有“很好，你去做做看，我也很高兴，就按照你的意思去试试吧。”这样的态度，才是正确的。

　　松下先生认为，该反对的就要反对。但是，在左右为难，实在不知道是好是坏时，他多数是表示赞成的，通常会说：“实践是检验真理的标准，你去试试看吧。”因此，松下电器的员工都痛痛快快地工作着。

　　使部属有干劲，培养部属成为有自主性的人才，可以说是人事政策中，带领部属时最重要的事情，也可以说是造就人才的根本。这个主题，怎么说也说不完的，对此，松下先生强调“要使部属说出意见来，是很重要的一步”。

　　最后我们来谈一谈，“如何交代工作，才能使部属产生干劲”的问题。现在把松下电器公司向管理者说明的文书，摘录给大家：

　　把交代工作变成一件很有意义的事。那么，我们该用什么方法交代工作呢？

　　那就是，要使每个人都感到这工作是值得做的，应按照个人的能力，增加工作的质与量，也就是“职务充实化”。交代工作使部属感到值得做的方法是：

　　第一，给予部属能自己计划、实施、统制的工作。以往工作的计划和检查常由上司来做，只有实施的部分由部属去做，然后上司再加以批评。这样的做法，会使部属没有自己策划的余地，让他们不经过思考地去工作。这样的话，部属很难对结果负责，理所当然也就对工作没有趣味了。给每一个人有挑战性、需要负责的工作，然后，由自己为了达成这个工作，而去计划、实施和编制等。象这样对整个的工作，尊重部属的自主性，才是把部属当做人看待，也才是正确的工作方法。

　　第二，给予部属一连串、整体有规划的工作。为了要提高工作的效率，在现场的话，可以依照工程的区别，进行分工。可是，分工做得太极端的话，工作就会单纯化。因此，对工作失去兴趣，干劲也会降低。同时，在品质管理上，会产生不良的后果。

　　为了要避免这样的弊端，作业的本身，在计划时就要把它单纯化。但是，对从业人员不做细密的分工，让他们尽量能多负责几个项目的工作。然后，在他们分担的工作里面，至少要有一项需具有某种程度的判断力，使得工作有一点变化，才不会过于单调。

　　这是把工作当做一个整体的过程，把整体的工作交给部属。其中当然也有加重他责任的意思。可是，对部属来说，把需要负责的工作交给了自己，感到是一件非常光荣的事情。对企业来讲，分工是提高效率的一种策略。可是，工作效率不能单看工作时间的计算，成绩就可以提高。从事工作的人，心理和感情要发生作用，工作效率才能提高。所以，我们必须从这两方面来加以改善和检讨。

　　从以上的各项，我们可以明白，人是需要努力、辛苦、勤奋学习才能取得进步，才会感到做人的价值和喜悦。

　　那么，公司经营者发现人才之后，如何破格录用呢？我们想不依照常规即是年功序列的方法，破格擢升年轻

　　优秀的人才，让他们居于高位。可是他们是不是能胜任新的工作？我们感到不安。另一方面，也担心公司里面的气氛变得不愉快。所以，我们正在迷惑着。请问提拔人才，应该怎样处理才好？

　　如果一个团体的领导者是个有领导能力的人，那个团体的每一个分子都会进步。可是，相反的，如果领导者不具有领导能力，那个团体不但不会发展，反而会崩溃。一个有领导能力的领导者，对于团体是非常重要的。这就是松下先生的想法。因此，他对破格擢升人才，是非常赞成的。只要选对了人，就可以打破公司里面暮气沉沉的气氛，使公司迈向繁荣。假使，某一个公司的经营情况很不好，而这个公司的负责人又是个五十岁的经营者，他非常的老练，可是，却没有一件事情做得好。在这种情况之下，一次偶然的机会，由一个四十岁左右的年轻人接替了他的工作。很明显的，这个公司会焕然一新，并且，每件事情都很顺利。也就是说，那个公司的业绩，是由那位新人发挥他的实力，而完全改变的。

　　情况之所以会完全改变，是因为实力有差别的缘故。而这种实力，并不一定会因为年轻就没有，也不一定经验丰富的老人就必然有实力。这与一个人的年龄是没有关联的。

　　要站在最高位，当然需要经验，才能把事情办得好。进入公司只有三四天的人恐怕不行。因为他还不熟息公司的情况。可是，在公司待了十年、二十年，到了四十岁左右，如果那个人有素质的话，或者那个人有某种信念的话，他就能把事情做得很好。松下先生认为四十岁左右的人，在体力上还没有衰老，所以，能够做出相当的成果出来。可是在日本，这样的机会比较少。

　　在日本，对于年轻有实力的人，常常因为他的年轻，而让他停留于第三位、第四位，使他没有机会发挥才能。这样的现象，在日本的各产业界都有。这对国家繁荣而言，是非常大的损失。

　　可是，要提拔这种优秀的人才，会使人担心他到底能不能胜任。这的确也是个问题。不按照年资，而要从下面提拔的时候，一方面对他期望，但是，另一方面也很不放心。松下先生说，在这种情况之下，不一定要百分之百，只要有百分之六十的可能性，就可提拔。

　　只要有百分之六十的可能性，就当作及格来使用。松下先生说，他在提拔人才的时候，有时会遇到令他不大放心的人，但在当时除了这个人之外，就没有第二个人可以考虑的话，只好让他试一试。结果获得成功的事例比较多。

　　人的能力，表面的百分之六十也许可以看得出来。而内部的百分之四十，不做做看，就不能知道。所以，得到六十分，应该可以算是及格的了，也就是说，可以提拔他做新的工作。从各方面搜集资料得到的分数，如果达到百分之六十的话，就让他去试试看。不过，重要的事情是，这个百分之六十，不能马马虎虎，而必须是正确的答案。用这个方法提拔人才，公司的成绩才会改变很多。

　　在日本有依照年资进级的习惯，越过前辈进级的话，被提拔的人多少会对前辈感到不好意思。被越位的人，心中也有一点不舒服。为了要避免有这种情形，经营者在提拔年轻人以后，要赶快帮助他稳定下来，安心于新的职位。

　　破格擢升人才需要有人帮助。例如，提拔某人当课长，在那一课里有很多比那个人年资老的人，他却越过那些前辈们，去当课长。在这种情形之下，光是把新的派令，交给新任课长，然后发表，这次我们派某君当课长，这样的做法，是不妥当的。以前松下先生当社长的时候，一定要交代清楚。也就是说，让那一课里年资最老的前辈，代表全体课员向新任课长宣誓。某君接受新派令之后，便向大家致词，说：“从今天起授命担任课长，请大家多多支持。”这时候，课员里面，年资老的人站起来，代表全体课员向新任课长致祝词，最后说：“我们宣誓，绝对服从课长的命令，全力以赴。”这么一来，从那一瞬间起，课长的威严，就会有一百八十度的改变。

　　也许有一些人会认为，这是恶作剧的做法。可是，如果不这样做的话，便会有奇怪、矛盾的气氛留在那里，课长不象课长，很多事情不能顺利推行。所以，一定要让老资格者做代表宣誓，使得气象焕然一新。

　　要提拔年轻人的时候，先是把职位交给他，然后，鼓励他努力去做是不够的。一定要帮助他，经过仪式后，使他能安心地就任，这是非常重要的事情。如果社长不这样做，公司便不能发展。

　　不过，要做破格提拔的时候，社长绝对不能循私情，不能以自己的好恶，做为人事调整的标准。一定要看那个人，是不是恰当的人选，这是基本要件。“某某人工作能力很强，但是我讨厌他，所以不擢升他。”这是不行的。“工作能力差一截，但是我喜欢他，所以，让他当课长。”这样做也是不行的。就算是自己不喜欢的人，为了公司的工作需要，必须向这个人低头、拜托。经营的人，要有这样的器度才行。

　　松下先生说，周围的人对被提拔的人，应该要由衷地祝福，不能有嫉妒的心理。

　　自己的部属只要是人选，就该把自己的职位让给他。要推行提拔人才，如果没有大家的了解，我们就没有办法实行。为了使工作进行顺利，哪怕他是自己的部属，只要他是适当的人才，就该把自己的位置让给他，要做到这样彻底的地步才行。这么一来，就能人尽其才，各得其所，而产生真正民主的公司。

　　对于同事的升级，应该由衷地祝福他。做人难免有小气的地方，尤其是日本人，大家的度量都不够大。例如，在同一个工作场所里，以前的老同学进级的话，其他的同学就会嫉妒他。疏远他，排挤他。相反的，有人失败了，就会幸灾乐祸。如此一来，嫉妒和狭窄的心胸，不正好证明他是不配升级的人吗？并且也表示他的人格不够健全。

　　在公司里面，光是有功于公司的人，让他担任重要职位，如果那个人的能力不能胜任，对公司也并没有好处。一般的公司，很容易把重要职位，让这些对公司有功的担任。松下先生认为，这是非注意不可的。

　　对国家有功劳的人，应该给他优越的俸禄，不要因为有功劳，就给他地位，要给地位，必须要有相当于那个地位的见识才行。如果只因为有功劳，而把地位给予没有见识的人，国家就会崩溃。事业的经营，也是相同的道理。对于有功劳的人，给他提高薪水就行，地位要给有见识的人。

　　那么，什么样的人才是有见识的人呢？松下先生说：“有见识的人，就是有才能的人”。对于人才的标准，松下先生提出了自己的尺度：

　　一、不忘初衷而虚心向学的人。

　　二、不墨守成规而经常出新的人。

　　三、爱护公司、和公司成为一体的人。

　　四、不自私而能为团体着想的人。

　　五、能作正确价值判断的人。

　　六、有自主经营能力的人。

　　七、随时随地都有热忱的人。

　　八、能得体支使上司的人。

　　九、有责任意识的人。

　　十、有气概担当公司经营重任的人。





松下幸之助——用人之道……一　选拨开拓进取的领导人才



一　选拨开拓进取的领导人才

　　创造力是一种内在因素与社会因素相互交叉影响产生的一种效应。综合心理学的分析结果，不同的创造型人才，既有不同的个性特征，也有共同的个性特征。创造力的个性特征也是可以培养的，下面就这个问题分述于后。

　　第一、创造型人才的个体类型，其分类方法有多种多样。首先，依据他们在不同领域作出的创造成果分，有发现型与发明型；推测型与条理型；经典型与浪漫型；再现型与创造型。等等。

　　发现型与发明型。发现是对客观事物新的认识，可分为两种：一种是发现事实；另一种是指出事物的内在规律。在发现过程中，智力结构中的认识因素，如观察力，想象力，思维力等起着主要作用；活动因素，如组织能力，动手能力，操作能力，则相对作用较小。发明是根据事