做好你的人事管理-第12章

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


然，糟糕的雇员表现会导致顾客流失、销售额下降和利润减少。

　　　　4。好的雇员会让你的管理更加容易

　　　　如果公司老板能作出成功的招聘决策和留住优秀的雇员，那么，他们的公司经营活动会更加成功，经营压力会咸少。他们的职员会理解自己的工作。并努力履行自己的职责。当某些雇员没有完成自己的工作或没有履行职责时，就会有人站出来指出这种懒散行为：站出来的人通常就是老板或部主管。此外，那些作出糟糕招聘决策的人通常要求雇员工作更长的时间，这就会导致工作环境更加紧张和更加无秩序。

　　　　5。每一个雇员都有自己的眼光和价值。

　　　　中小型公司一般要求要有一支精干的劳动力队伍，以保证公司充满活力。在雇员较少的情况下，〃糟糕〃的招聘对公司的负面影响相对于大公司来说要大得多，因为大型公司中个别雇员的能力不适合和态度不礼貌往往被大环境掩盖而不被人们注意。在一个小型公司中，一名新雇员的表现往往真能决定公司的生死存亡。

　　　　6。你花在招聘上的时间和努力将确保整个企业的健康运行

　　　　我们都知道这样的道理：平时适当注意和保养自己的身体，病魔就不会轻易光临；一旦病魔光临，治愈相对困难。这就是所谓的预防比治愈容易。同样，通过学习和使用招聘技巧，作出明智的招聘决策，比处理因糟糕的招聘决策而引发的公司混『乱』和法律纠纷以及高质量雇员和顾客的的流失要容易得多。

　　　　五、私营公司常用选才方法

　　　　经常可以听到〃为什么我们招不到优秀的人才〃的抱怨声，虽然从中可以感受到公司对人才缺乏的〃切肤之痛〃，也暴『露』了部分私营公司在控掘人才方面缺少灵活多样的方法和途径。

　　　　1。招聘选人

　　　　招聘选人是提公司用广告的方式聘用人员的后种方法。如通过报纸、杂志、电视、广播、等大众传播媒介，可以把人才需求信息传播四面八方，由于信息扩散面大，会吸引较多的求职者，有志者自然会登门应聘，备选比率比较高。这种方法，将人才选拔由封闭、半封闭状态变为面向全社会的开放状态，为一大批有真才实学的人创造了施展才华的机会，真正实现了任人唯贤和不拘一格。

　　　　2。推荐选人

　　　　推荐选人是指由知情人根据公司发展的需要向公司推荐人才的方法。常言道，千里马常有，而伯乐不常有。这就是鼓励人们争当伯乐，勇于推贤举能。也许有人会认为推荐有较大的局限『性』，难以大面积地发掘人才。其实不然，一般来说，物以类聚，人以群分，和能人来往的人中人才常常较多。如果企业能积极鼓励人才推荐，就会出现甲荐乙、乙荐丙这种滚雪球式的连锁反应，人才就会从四面八方汇集到你的公司中来。

　　　　当然，推荐人才应该和公司的管理目标结合起来，有组织、有计划、有目的地进行。例如公司老板就可以在全厂大会上提出对所需人员的能力、学历、年龄等方面的要求，号召每个人都来推荐。这种主动组织全厂员工推荐人才的方式，显然比那种被动式的坐等别人上门推荐好得多。

　　　　3。鼓励自荐

　　　　作为公司老板，为了罗致优秀人才，应该大力鼓励人才自荐，鼓励自荐，需要改变的一个传统观念是，将自荐与狂妄混为一谈。我们不能说，自荐者中没有狂妄者，但是自荐者在多数还是敢想敢为之士。

　　　　4。考试选人

　　　　考试选人是指通过公开平等竞争，择优选拔人才的一种方法。它有广义和狭义之分。狭义的考试仅仅包括笔试和面试两种方式，而广义的考试还包括论文答辩、情景模拟、素质测评、心理测试和劳动技能测验等一系列新手段。这们这里使用的考试概念是广义的。

　　　　考试选人的方法适用于选拔各级各类人才，因此应用非常广泛，尤其在招收员工时普遍使用。它的最大好处是选才标准明确，选才方式公正无私，一视同仁，既能选出具有真才实学的人才，同时有利于鼓励人们发扬积极进取的精神。当然，公司考试选才应该有自己的特点，试题内容与公司对应试人员的岗位业务需求紧密关联，以考核应试者的实际业务水平。只有这样，才能考出人的真实本领。

　　　　当然，考试本身存在局限『性』，利用考试方法并不能测出人的智能的全部要素。美国心理学家吉米·福特的研究指出，人的智力要素可以分解为120种，而目前测到的只有98种，也就是说，有22种智力因素是测不出来的。因此，应妥善使用考试方法。

　　　　5。等到核选人

　　　　考核选人是指根据个人的工作成绩来发掘出优秀人才的方法，主要适于在公司内部选拔。在考试中，有些人可能因临场发挥不好而名落孙山，在招聘中，也许会有一些大智若愚者被排斥在外，但是，工作绩效则是摆在明面上的事情，人人都看得见，人人都可以用自己的绩效和他人相比较，比不过的自然心悦诚服。因此，用绩效作为发掘选拔人才的方法，一般来说，择选出来的人才是比较可靠的。

　　　　运用考核择优选才，重要的是要制定一个以绩效为主的考核标准。这个标准必须能够区别优劣，并应具有科学『性』，使它既有说服力，又能有效地发掘人才。评价绩效的标准一般包括两个方面：一是职务标准，即公司要求一名工作人员所做的工作内容和应达到的技能水平。二是职能条件，即工作人员按照职务标准的要求去开拓工作。如果他完成了任务，就说明他具备也此相适应的能力条件；如果他不能完成任务，就说明他在这个职务上力不从心。

　　　　6。外聘人才

　　　　由于受各种条件的限制，有的时候私营公司要在开发使用外部人才上动脑子，借他山之石攻攻我之玉，借别人之才发我公司之财，这无疑是企业尤其是小地方、小企业解决人才缺乏的一条途径。如向大专院校、科研部门、大中企业〃借〃人才。聘请专家、教授或各界能人来公司指导，有针对『性』地解决本公司的问题；或把公司遇到的难题列出来，请社会上的人才前来投标，帮助公司攻克各类难关；或聘请人才兼职，明确这些人才的权和责，使他们免受企业内部某些人排外情绪的干扰，以顺利开展工作。例如，公司经营管理上的一些『毛』病，企业内部的人因身在其位，有时不易察觉，但外来的专家、学者、管理人才或技术人才却往往是一针见血，一语中，常能提出不少有价值的建议。

　　　　实际上，私营公司求才的途径和方法很多，而且这些方法各有利弊，我们不应片面强调一种方法而否定另一种方法。应该说，每一种方法的效果，不仅取决于这种方法本身，而且与实施这种方法的种种环境因素有关。因此，私营公司在选择人才时，应根据企业具体情况综合使用上述方法或选取最恰当的方法，以达到广开〃才〃路、广罗人才的目的。

　　　　六、透过个人价值看到更多的东西

　　　　公司在招聘员工时，要考虑到应聘者的个人简介中看不到的东西，这一点对你的公司的成功是至关重要的。这些看不到的东西主要包括价值观、态度和能力。

　　　　1。了解人的价值观

　　　　从一个职业申请者身上发现某种内在的价值观，似乎有点难为人或带有理想主义『色』彩。而实际上，雇员的价值观也可以决定企业的经营成败。

　　　　考虑一下，你希望的雇员拥有什么样的价值观。当然，你希望你们诚实和可信。不过，你是否知道，一名不诚实的雇员会在你的资产负债表上做些什么？除了这些，还有其他方面吗？坚韧『性』呢？正真『性』呢？忠诚『性』呢？灵活『性』呢？你的雇员能够凭借内在力量完成某项棘手的任务吗？不管个人的利益如何，他都是可信和正直的吗？他在外人面前对本企业信口开河吗？他放弃困难的任务吗？他能适应一个新的计算机系统和程序吗？他非常卖力地帮助别人吗？这些问题将帮助你确定，你是否对一个雇员和某项工作进行了合理的匹配。

　　　　考虑一下你需要填补的职位和你希望你的雇员给这一职位带来什么样的价值观。比如，设想你正在招聘售货员，他们应该具有什么样的价值观呢？也许他们在工作中需要一种自豪感，以便在顾客走后不需指派就去完成清洁任务。耐心可以帮助他们吸引大叫大嚷的孩子和筋疲力尽的父母。团队精神可以鼓励他们在其他雇员生病的时候加班加点工作。灵活可以使他们能够毫无抱怨地在另一个不同的部门做短期工作。一旦明了了你希望的雇员给你的工作带来什么样的价值观时，你就可以针对这一发求设计面试问题。

　　　　2。观察他的服务态度

　　　　你需要你的雇员拥有好态度，原因有两点：（1）一个拥有积极态度的人会令与其一道工作的其他雇员心情舒畅；（2）一种令人愉快的态度会吸引顾客，并令顾客心情舒畅。

　　　　一个成功的售货员总是愁眉苦脸，不断地跟顾客抱怨，经常请病假，那么，她就肯定会卖不出去商品，不断增加　存，不需要打开商品包装，商品的摆设也是一成不变，这显然对你的公司发展不会有任何帮助。

　　　　在招聘过程中寻找态度积极的人是绝对必要的，因为一旦招聘成为事实，你不可能让你的雇员装成态度积极（即使是最好的刺激，也只能在短期内起作用）。你的职责是将态度积极的人吸引进自己的公司。很多人辞职或被解雇，不是因为他们没有能力做原有的工作，而是因为他们的态度：他产不想花费自己的时间、精力和努力，而这些对于公司的成功又是十分有帮助的。

　　　　3。『摸』一『摸』他的潜力

　　　　首先，能力是一种自然的、固有的东西，它表现为人们用智力和体力处理周围环境问题。例如，如果你要招聘一个销售人员，这个职位要求要连续几小时地打不受人欢迎的电话，那么，你必须考虑这位新雇员是否能拨电话，而且对于回绝事件能应付自如。显然，一个在要求别人接受自己方面有较高需求的人不适合这顶工作。

　　　　其次，能力是一个不断增长的潜在的东西，它会超过今天的具体需要。如果你雇佣了一名接待员，他或她将来能够荣升到更高的位置（也许是一个顾客服务代表）上去吗？他或她在营业中能够成长、能够学会新的本领和技能吗？这是一个具有管理潜能的人吗？

　　　　当你为一个职位面试一名应聘者时，总是需要看他的能力。如果你的雇员当中没有人在能力增长方面能够满足公司的需要，那么，你的公司发展的内趋力方面就没有什么可做的。

　　　　记住：对于一个真正想做某项工作并且有能力很快学会所要求的技能的人，你几乎可以教会他或她任何东西；但是，对于一个没有内在资源或个人潜能去做比他或她现在所能做的事更多的人来说，你几乎没有什么可做的。

　　　　4。寻求〃a〃级雇员

　　　　〃a〃级雇员是这样一种人：无论是今天、明天还是更远的将来，他们都可以满足企业的需要。当然，这种雇员都是极端受企业欢迎的。但对于私营公司来说，指望通过经常使用的、标准的、表面的招聘办法来获得这样的雇员，几乎是不可能的。要找到一个在品行、态度和能力方面适合你的公司，并帮助你完成企业目标的人，这需要你花费时间、努力和构建周到的。〃a〃级雇员：

　　　　（1）知道自己的工作任务和职责，有技术、经验和个人驾驭能力满足这些要求。

　　　　（2）是富有生产力的。他们主动寻找需要做的工作，而不是等待满足这些要求。

　　　　（3）在较少的时间里并不做较多的工作。

　　　　（4）观察顾客的需要，并从顾客的角度考虑问题。

　　　　（5）富有眼光和创造『性』地解决他们从前从未遇到过的问题。

　　　　（6）是多面手。哪里需要他们，他们就可以参与进去。

　　　　（7）深深地关心着自己的企业。他们像雇主一样考虑企业的问题。

　　　　（8）有一种令人愉快的态度，对周围的人十分友好。

　　　　你可能会问你自己：〃谁能够负担起那么多时间、努力和金钱去寻找和回报这些'a'级雇员呢？〃但是，你应该还要问这样的问题：〃谁又能够负担起不这样做呢？〃一般来说，最成功的企业，总是在发现和招聘顶级雇员方面一次又一次地运用合乎逻辑、循序渐进的步骤。它们投入大量的时间和资源，目的就是要实现职位和应聘者之间的最好匹配。正因为如此，这样的企业会有很高的生产力，会对它们的顾客更有责任感，会能够较好适应变化了的市场环境。

　　　　七、用好比自己强的人

　　　　春秋战国时，有位著名的军事大师名叫鬼谷子。此人排兵布阵，调兵遣将，如有神助。他的两个得意的学生庞涓和孙膑。庞涓毕业后在魏国谋了个好差事，当了大将军。后来小师弟孙膑投奔师兄，师兄发现师弟的能耐比自己还大，产生了忌心，怕师弟抢走他的饭碗，不但不重用，反而设计害他，剔去其膝盖骨。后来孙膑设计逃到齐国，协助齐国大将军田忌打败魏兵杀了庞涓。庞涓因气量狭隘，没保住官还丢了小命且落下个千古笑柄。

　　　　〃敢不敢用比自己强的人？〃这恐怕是老板在用人中对自己最大的考验，同样也是老板最容易犯的错误。

　　　　〃他都比我强了，那在其他员工眼里，他是老板还是我是老板？〃某企业老板直言不讳，一针见血，这种武大郎开店……不允许伙计胜过自己老板的心态一目了然：

　　　　1。别人比他强就意味着自己不称职，不称职的老板会在员工心中丧失威信，丧失了威信当然做不了老板。

　　　　2。员工中有人比自己强，那么肯定会对老板的位置虎视瞎眈眈，早晚想取而代之，又何苦养虎伤身呢？

　　　　3。有本事的人都多少有点野心，迟早要另立门户，我干嘛给他营造个发展的机会，到时多个强敌呢？

　　　　4。公司里，天老大，我就老二。

　　　　……

　　　　在这种心态支配下，老板往往是希望别人拿放大镜来看他，而他自己却用显微镜来看别人。当比老板强的员工工作取得各部门的赞许和支持时，老板会觉得他们是在树立自己的威信而且是在动摇老板的最高权力。于是乎，老板会有意无意地疏远他们压制他们，从而严重的挫伤这些员工的积极『性』。

　　　　这种武大郎型的心态说到底是一种弱者的心态，外表的强硬正透『露』出内心的虚弱，反映出自信心的极大缺乏。真正的强者，愿意内桀骜不驯的部下。因为他有信心，他能控制局面。因为这样的老板关心的并不别人对自己是否顺从，他有能力赢得别人真正的尊敬。更因为他看重的是人的才能，也更关注企业发展的大计。

　　　　我们看到这样的现象：

　　　　一个老板雇用了一批庸才，然后老是奇怪为什么这些人一点干劲都没有，更谈不上有所创新。一个小企业的老板录用人员的标准是：能干但不能精明，以免抢走公司的用户另立门户。后来他发现越来越不对劲，怎么雇了这么些庸才？

　　　　老板不雇用一流的人才并促使他们作出一流的成就那么你就将你的公司降至二流、三流，甚至不入流的行列。

　　　　美国钢铁大王卡耐基的的墓志铭一直被商界人士传为佳话，在其上面这样写道：

　　　　〃这里长睡着一位先知，他敢于用比自己强的人才！〃

　　　　凡欲成大事的企业家，他