做好你的人事管理-第3章

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　　　　（4）吸烟的到一边去

　　　　越来越多的地区、越来越多的公司深信吸烟是法律赋予的自由政策。不吸烟的人喜欢并且十分欣赏吸烟者自由地吞云吐雾的工作环境，但这倒成了吸烟者紧张的根源。

　　　　你有必要旗帜鲜明地表明你对吸烟的立场。如果某个人是个烟民，你是不会在他随心所欲抽烟的环境中和他一起工作的。

　　　　你要把你对吸烟的政策告知新聘的职员。如果新来的是个烟民，他将会惊奇地发现他不能在办公桌前自由的吞云吐雾了。而不吸烟的人在发现他们的同事可以随意地在办公室里抽烟时，也会觉得心烦意『乱』的。

　　　　如果某人是个烟民，而你又宣布了办公室是无烟区。那么这个烟民会怎么做，出去？当然，这是个办法。但是在寒冷的冬天，在人行道里吸烟那是难得一见的事。在办公室里，把他们集中在屋子前面去吸是缺乏吸引力的。那就给他们找个偏僻的角落。因为，无论如何老板都不容易做到让吸烟者和非吸烟者都皆大欢喜，但是，如同大多数公司一样，你应该有更多的雇员是不吸烟的。

　　　　（5）借钱要有个限度

　　　　大多数的雇员没有接受过专门的财务知识的教育，缺乏理财的能力。那就帮你出个主意，让那些在你公司干了几个月的雇员适量地从你那儿借一笔短期贷款。不用他们支付利息……那显得你太小家子气了。但要从他们的薪水中扣除应偿还的金额，并且让员工们写一张简单的借条，说明借款的数目、期限，并要保证不管以任何理由离开公司，都要立即足额偿还所贷款项。

　　　　在员工向你贷款之前你规定一个贷款的额度。你迟早会发现，由于某个雇员离开了公司你无法收回给他的贷款而要蒙受一定的损失。尽管有这样的缺点，但要记住，从长远来看，对雇员的借贷制度将会增强公司的实力。一该唱黑脸就得唱黑脸

　　　　作为老板，你对员工保持一定程度的宽容是合乎情理的，但是，如果你毫无原则地容忍员工的不良行为，那就表明你还不大称职。任何事情都有一个界限，员工偶然的一次小错你可以不用计较，但如果员工接连不断地犯错，势必会酿成大错，出现更大问题。这时候你可不能再等闲视之了。

　　　　9。该要唱黑脸，千万别心软。

　　　　在实际工作中，我们往往难以找到一个绝对有效的是非判断标准来衡量自己和员工的行为。哪些东西可以接受，哪些东西无法令人接受，两者之间的界线往往模糊不清，而且不同的人可能有不同理解。在确定这一标准时，个人的主观判断占有很重要的成分，你必须准确判断出哪些是可以容忍的，哪些是绝对不能容忍的。如果员工在你面前表现得很差，那说明他对你缺乏尊重，他也无法实现你对他的期望。作为一名老板，你不能对此听之任之。

　　　　当一个人跨越你可以接受的界限时，你应及时处理这些不良行为，如经常迟到、不怀好意的玩笑、恶作剧、不恰当的姿态语言、不尊重他人。贬低他人、背后说三道四、衣冠不整、时常抱怨、工作中处理私事、不守承诺、撒谎等等。对这类行为切不可等到事情发生之后再去作决定。你应该向这种不良行为进行挑战，并且要求员工向你作出解释，不要等到你听说那人已走了时再作出任何毫无意义的决断。

　　　　身居老板之位，你的员工每一分钟都在观察你。你处理不良行为的方式，直接影响到员工如何看待你。你必须在员工心目中建立一个明确的概念，即，让员工在心目中明确哪些是可以令人接受的，哪些则不能。对员工的行为你不必闭上一只眼睛，假装视而不见，因为他们会很快发现这一点。当你在制定一个你可以接受的标准之时，很重要的一点是，这一标准可以成为今后处理不能接受行为的依据。如果某人超越了这一界线，就应与他们谈谈并找到解决问题最好办法。经过这些努力，你会发现，每个人都将会检点自己的行为，保证自己的行为令每个人接受，其中也包括你。

　　　　在任何一个公司，并不是每个员工都十分完美、都能出『色』地完成工作，都能在你的引导和培养之下尽职尽责。有时，你还会碰上一个根本不中用的人，不管你怎么努力，他也不能完成你期望值的十分之一。

　　　　在当今商海中，由于竞争的残酷，慈善行为的生存空间是十分有限的，你不可能总是对那些不能完成工作的人，都提供一种慈善『性』的宽容。当你觉得这类员工无可救『药』时，你应在他导致灾难『性』后果之前将其解雇。

　　　　一般来讲，对于公司的某些问题，有些员工可能比你知道得更早、更清楚，他们期望你能采取行动，他们希望你解雇那些怪异的同事。如果你忽视了那些不良行为并且不能正视和面对表现很差的员工，你的信任度将受到极大影响。每个员工都为自己所做的事情和取得的成功感到自豪，他们不希望有人拖他们的后腿。

　　　　作为老板，你也可能被一些统计数宇所『迷』『惑』，使你不能从中发现一些令你失望的员工。某位员工可能达不到你的期望，而且这种人还会消费你的大量的时间和精力。有时你还必须帮助他们摆脱困境，解决问题。

　　　　因此，面对这种员工，你应当机立断地采取行动，但也要小心。你的决定十分重要，你实施决定的方式也十分重要，所以小心是很必要的。这里的小心意味着对待被解雇的员工，要敏感、公正与理解，而不是胆小害怕。

　　　　有些老板很容易忽视一点，即被解雇的员工也是人。解雇员工也是对员工的一个打击。回到家里他们必须面对自己的家庭、邻居和亲友的议论。被解雇的理由可能令他们回去无法交待，他们可能还得为自己找到托词，如：〃事情不妙〃，〃我长相不太合适。〃，〃我不能与老板相处〃，〃我不喜欢我干的工作〃等等。作为老板，你应该给人留点面子。不管你多么坦率、诚实，但必须给人留面子，找一些语言来帮助安慰他人。有可能的话，你甚至还可以帮助他们推荐、介绍一下更适合他们的地方。

　　　　作为老板，你应该说服那些表现很差的员工，让他明白你现在唯一能做的事情就是将他（她）解雇，除此别无选择。好的老板就能做到这一点，他们能引导员工认识到他们确实工作缺乏成效，工作的质量确实很差，确实不适合干现在的工作。其实，每个人都具有某方面的才能，只是有些才能不适合于某项工作，但却可能在另一地方干得十分出『色』。

　　　　解雇员工，对你和员工来讲都是一项重大的决定，而且许多老板经常容易犯错。你应当避免这种情况，你可以在解雇前先警告一下他。大多数公司在制度上都规定了这一点。作为老板，你必须绝对公正、客观、防止出现不公正的解雇行为。你必须分清员工的问题是一些偶然的事情、微小的失误、暂时的问题，还是十分严重、非开除不可的大是大非问题。解雇只能是你不得不作出的最后选择。

　　　　10。学会对员工说：〃不行！〃

　　　　关心和重视员工绝对没错，但并不等于对员工的要求百依百顺，还要善于果断说：〃不行！〃　回绝别人的确很不容易，但有时却不得不为之。

　　　　几乎所有的人都想顺从人意、讨人喜爱。除非是你已经感觉到事情火烧眉『毛』、压力重重，否则要拒绝别人的请求的确很难。例如正赶上一年中最忙的几天，却有人要向你请假，或者别的经理想从你的部门借用一名员工，这时，你很可能一口回绝说：〃不行广

　　　　但事情总非处于急迫之中，困难正在处理那些平常工作中的请求，这些请求有的听上去合情合理，有的纯属无理取闹，但从全局和长远来看，都会影响公司业务进展和业绩表现，这时你同样要学会说〃不行〃。千万别小看一些貌似无足轻重的请求，一旦纵容迁就，它们十分可能让你步步被动，陷入严重的恶『性』循环之中。让我们来看一些你非坚持立场不可的例子。

　　　　（1）不能批准员工休假

　　　　有两种情况：要么是你的员工没有按照安排休假计划的规定办事，要么是这段时间已安排给其他员工休假了。

　　　　要是前一种情况，就应该让员工知道他没有遵守适当的程序。你就应该这么对他说：〃很抱歉，我们打算在那个时期盘点存货，一个人手也不能缺。你知道，正因为这样我们才规定在每年的一月安排休假计划。〃

　　　　有时，员工的请假要求与别人预先计划好的休假有冲突。遇到这种情况，你要让他明白，批假的原则是〃先申请先安排〃，所以不能批准他的请求。不过，可以准许他与已安排休假的那个员工协商调换休假日期。

　　　　（2）员工要求加薪或升职

　　　　遇到那些特别尽职尽力的员工请求加薪或升职时，要开口说〃不行〃实在是一件很为难的事。特别是有时员工的职位。薪酬早该变了，但预算紧缩，生意清淡，或其他因素使你无法对他们的勤劳予以奖励，要说〃不行〃更是难上加难。

　　　　处理这类问题时，切忌作出超越你职权的承诺。即使你说了你承诺的事要视将来情况而定，如等生意出现转机，预算松动之后等等，员工仍可能把它看成是一个正式的承诺。这时，最后的办法是以实相告，说清楚为什么不能提职或加薪。

　　　　（3）员工要求改变上下班时间

　　　　照顾子女、交通问题以及其他事情常常给员工带来困难。能与员工配合，帮他们度过暂时的困难当然好，但不一定总能行得通。

　　　　关键是怎么说〃不行〃。因为如果员工感到你对他的困难漠不关心，他就很可能另谋高就。

　　　　具体处理时要尽可能灵活，探讨各种可能的办法，这样即使不得不否决他的请求，你为这件事所做的努力也有助于消除员工的怨恨。

　　　　（4）员工要求调到另一部门

　　　　如果是一个可有可无的人请求调动，那就赶快批准，你还应该庆幸自己的运气。但要是老天安排你最得力的员工要求调动，而且是在大忙时节，或在一时找不到人顶替的时候，千万不要断然拒绝，因为那样会使一个好员工消沉下去。

　　　　你应该坐下来跟他谈谈为什么要请求调动。你会发现促使他调动的原因可能与工作无关。可能是他与某位同事关系紧张，也许是一些通过调整工作可能解决的问题。通过交谈你才会发现问题在哪里。

　　　　如果谈话毫无结果，没有什么能使他改变调动的想法，你只有拒绝。但要尽可能减少给他造成的消极影响，尽量给他一线希望。比如可以说：〃现在不能调，过一两个月再看看有没有机会。〃

　　　　这样做不仅为你赢得了考虑其他可能『性』的时间，而且在这段时间里，员工的想法也可能发生变化。不管怎样，对员工的调动要求表现出关心，有助于减轻拒绝对员工造成的伤害。

　　　　（5）员工请求迟上班或早下班

　　　　准许员工偶尔稍许迟到或早一点走，不是什么大不了的问题。重要的是一定要事先征得你的同意，不然，你迟早会发现员工自行其事确定上下班时间。

　　　　有时你准许某个员工提前下班，而有时候又不得不否决这类要求，这时一定要跟员工讲清楚原因，否则，他们会认为你办事没有原则或偏袒某些人。

　　　　（6）其他公司向你借人

　　　　为了团结，只要能腾出人手，这类请求一般都应该应允。但要考虑下述问题：

　　　　（1）会不会使你人手短缺？

　　　　（2）在你忙得一团糟时，他会不会助你一臂之力？

　　　　（3）被借过去的员工本人会有什么想法？

　　　　（4）其他员工会不会拒绝顶替由于把员工借出去产生的空档？

　　　　（5）短期借用有没有可能演变成长期占用？

　　　　（6）答应了这一次，有多大可能还会有下次？要记住，一次说：〃行〃，很自然地他还会来找你。

　　　　即使你的大部分顾虑都不成问题，还是让别的公司了解有关情况为好。这样就不会让人产生了你人手富裕的错误印象。另一方面，即使有充分理由拒绝借出员工，怎样拒绝对方依然至关重要，因为：你不会希望别人认为你不合作，何况你将来也有求人的时候。所以即使拒绝，也一定要让他知道你很想帮忙，只是客观情况所限，你爱莫能助。

　　　　要是能给他出一些主意也会有帮助。例如建议他：〃何不雇个临时工？〃他很可能已经这么想过了，但你提出来也就表明了你的关心，也表现了你的合作精神。

　　　　11。正确对待『奸』臣和小人

　　　　任何老板，都会遇到个别颇难对付的『奸』臣和小人。对于这些员工，作为老板，应持的正确态度是：因势利导，对症下『药』，热情帮助，严肃批评，积极促使他们改掉『毛』病，向着好的方向转化。

　　　　然而，在一些老『奸』巨猾的老板看来，如此对待他们，未免太无能了，远不如玩弄以毒攻毒的权术显得〃高明〃。

　　　　因为采用后一种方法，一是可以省去老板不少精力和时间；二来可以化害为〃利〃，变废为〃宝〃，充分利用这些特殊员工为自己服务；三来可以彻底制服这些员工；四来可以通过驾驭他们，从中获得不少乐趣。

　　　　因此，这些老板一般都乐于运用以毒攻毒的手段来对付他们。

　　　　所谓以毒攻毒，就是利用员工的缺点、『毛』病来制服员工，或者利用员工之间的矛盾，指使这一员工去制服那一员工，老板不用亲自动手，就能坐收渔翁之利。

　　　　（1）以其人之〃毒〃，还治其人之身

　　　　某甲喜欢上领导家里传递信息，出卖别人，针对他这一『毛』病，故意向他提供假信息、假情报，借他之口，传到某个老板耳朵里，造成老板的决策失误，从而最终使某甲受到该老板的惩罚。

　　　　某乙喜欢给某上司充当〃打手〃，按照上司的意图，压制反对上司的人，针对他这一『毛』病，故意制造假象，设法唆使他跳出来攻击某个反对上司的人，其实，此人恰恰是该上司的一个心腹，结果，某乙给上司帮了倒忙，自己也为此而吃了苦头。

　　　　（2）以恶治恶人

　　　　某员工品『性』恶劣，不服管教，谁也制服不了他。老板特意将他交给一个以心狠手毒著称的中层老板整治，没用多少时间，该员工就变老实了。

　　　　（3）以懒人治懒人

　　　　张三办事不勤快，爱动嘴，不动手；李四干活节奏慢，于一天，歇半天。老板干脆将他俩搁在同一个部门里，给他俩规定了各项硬指标，并且指定由李四〃管〃张三。这样一来，他们谁也依靠不了准，完不成任务都得受罚，没用老板费嘴，他俩都变〃勤快〃　了。

　　　　（4）以『奸』臣治『奸』臣

　　　　某员工爱上老板家里小报告，老板就特意将他安排在某个同样也爱走上层路线的科长手下干活。他俩都有共同的『毛』病，互相提防，互相揭发，互相吃苦头，互相吸取教训……时间久了，谁的名声也不好。渐渐地，他俩都觉得挺没趣。打小报告的行为，就有所收敛了。

　　　　（5）以庸人治能人

　　　　某员工才华横溢，傲气十足，谁也看不起。为了制服他，老板就故意让他接受某个德才平庸的中层干部管辖。能人碰上庸人，有理说不清，有话听不懂，有事干不得，有才使不上……时间一长，锐气减退，棱角磨掉，一匹烈『性』千里马，变成了一匹温顺驯服的窝囊马。

　　　　（6）以能人治能人