创业者的新生-走出失败-第12章
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公司能否将良好的市场潜力转化为惊人的利润？这一点往往是高科技公司容易忽视的问题，因为他们患上了市场营销近视症（marketing myopia）。要成功，就一定要重视市场营销。it界的巨人……英特尔公司深谙此道，其所运作的〃intel inside〃促销活动已成为世界闻名的计算机零部件销售的经典之作。
4人力资本
在知识经济时代，公司的成长对传统资源的依赖『性』越来越小，而不同公司之间的竞争的核心问题就是人力资本之争。可以说，谁拥有了人才，谁就拥有了知识，谁也就拥有了财富的源泉。因此在福布斯的评分方法中，对员工的报酬问题特别加以关注，这对于用来保持ceo、管理层和雇员的旺盛斗志与良好忠诚度具有重要意义。
5合作伙伴与联盟
目前，活跃在全球各地的跨国公司几乎无一例外地组成战略联盟（strategic alliance），争取那些最为强大的合作伙伴，这有助于维护自己的领先地位。很显然，在当今技术变革如此迅速、竞争日趋激烈的年代，没有哪个公司能够完全凭借自己的力量保持长期的竞争优势，因而组建战略联盟无疑能够起到弱化竞争、分工协作、瓜分市场的好处。
6增长势头
公司的增长速度能够有多快，能够保持多久？像netscape、microsoft等公司的股票在一夜之间即飘升几十倍以上的情况，在某种程度上说明了一个公司的增长势头。至少它可以集中足够的注意力，而注意力往往是股票市场和互联网络上的稀缺资源和核心要素，因而注定会改变所有投资者的预期，使公司的成长呈现出一种自我增强的良『性』循环。
那些评选出的佼佼者能够保持活力吗？《福布斯》打赌说，人们将会记住那些公司名字。《福布斯》杂志所作的预测是否真能实现呢？让我们拭目以待。
27高科技≠市场
铱星科技代表了未来通信发展的方向，但其依托的技术优势并未能保证市场的胜利。〃他们在错误的时间，错误的市场，投入了错误的产品〃，这是世界权威对铱星陨落的评价。
在美国科技产业颇有影响的《大众科学》1998年12月号曾刊登一篇年度100项最佳科技成果的文章，其中这样描述了获得电子技术大奖的〃铱星电话系统〃：独一无二的新型卫星电话系统……铱星系统，使移动电话用户能够从地球上任何地方给其他任何地方打电话，而不必担心地方蜂窝电话系统互不兼容。
然而，2000年3月17日，纽约曼哈顿的一家破产法院正式宣布铱星公司结束破产保护，进入清算程序。至此，铱星公司曾向人们描绘的一个美妙的高科技〃童话〃终于破灭了。
陨落的铱星
铱星公司成立于1991年，主要股东是摩托罗拉，占有18％的股份。第二大股东是日本铱星公司。摩托罗拉公司从1987年就开始策划〃铱星系统〃计划，历时11年，耗资50多亿美元，旨在通过分布在太空中的66颗低地球轨道卫星把地球包围起来，从而形成全球通信网络。这套通信系统可以跨越时空的限制，使顾客能够在高山、大洋及南极、北极等地方顺利通话。该系统集天线、接收机、发『射』机、数字解码器于一体，科技含量极高，很好地适应海上探险、极地考察、登山及偏远地区通信的特殊需要。每颗铱星卫星重达680千克，设计寿命为5～8年。
铱星公司于1998年11月正式投入商业运营，但令人吃惊的是，公司经营不到10个月，就因客户廖廖，欠下了40多亿美元的债务。1999年8月12日，铱星公司无力支付15日到期的9000万美元债券利息，被迫于8月15日向特拉华州的联邦破产法院申请破产保护，希望通过此举来重组债务，让公司起死回生。根据美国《破产法》规定，申请破产保护的公司，可以在重组债务的同时继续经营。但重组之路非常坎坷，在这种情况下，曼哈顿的破产法院为此制定了〃逐渐中止业务〃方案，限铱星公司必须在2000年3月17日前找到买主，否则就进入清算程序。方案实施后，铱星公司一直在等待着新的投资者，然而，尽管倒计时的嘀嗒声没有让铱星公司的老板放弃幻想，但大限之日到来之时，〃救世主〃并没有出现。
铱星陨落了！它陨落时划出的〃流光〃，又为我们提供了一个高科技不等于市场的新案例。
高科技不一定创造市场
铱星科技代表了未来通信发展的方向，但仅凭技术的优势并未能保证市场的胜利。〃他们在错误的时间，错误的市场，投入了错误的产品〃，这是业界权威对铱星陨落的评价。日新月异的电信技术在不断为人们创造新通信手段的同时，也在终结着另一些通信方式。在地面的数字蜂窝通信网覆盖日益发达、漫游畅通全球、资费日益降低的强大竞争面前，市场定位、营销体制的失误，将铱星的伟大创举淘汰出局。
首先，铱星的高技术导致了高成本。铱星系统技术上的先进『性』在目前的卫星通信系统中处于绝对领先地位。铱星系统卫星之间通过星际链路直接传送信息，这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信，但这也恰恰造成了系统风险大、制造成本过高、维护成本也过高的尴尬境地。谁也不能否认铱星的高科技含量，但用66颗高技术卫星编织起来的世纪末科技童话在商用之初却将自己定位在〃贵族科技〃。铱星手机价格每部高达3000美元，话费标准是：国内每分钟98美元，国际每分钟274美元。
其次，铱星的高技术导致市场定位失误。这并不是一个离开它就不行的产品，而只是现有通讯手段的补充和延伸。因为，毕竟在撒哈拉沙漠、加勒比海岛屿与珠穆朗玛峰等普通电话的盲区，需要使用电话的人是少得可怜的。因此，尽管铱星手机是高科技产品，但全球究竟有多少人愿意享受这种高科技服务，同时又乐意为其付出高昂的费用呢？何况铱星手机在许多方面尚不及普通电话，如普通电话可以在室内使用，而铱星电话只能在空旷地方使用；电话费、手机费的价格均远远高于普通移动电话；铱星公司投入商业运营后服务质量也不如人意等等。
再次，铱星的高技术使企业患上了〃市场营销近视症〃。在市场竞争中，竞争的核心就是争取消费者，企业必须集中精力研究消费者，谁赢得了消费者谁就能在竞争中获胜。企业之所以会患上〃市场营销近视症〃还是在于他们忽略了市场，忽略了消费者的需要。因为，如果产品不适合需要，不能引起人们的购买欲望，对销售者来说，仍然不能成为现实的市场。从铱星公司来看，用66颗高技术卫星编织起来的通讯网却不是用户所需要的。虽然铱星是高科技产品，但这种技术带来的产品却存在着价值过剩，致使其高昂的价格让对其有需要的用户望而退却，压抑了他们的需求。同时，由于数字技术的发展，使得所谓〃传统移动电话〃大步向移动互联网时代迈进，诺基亚、摩托罗拉、爱立信、西门子等手机制造商们都推出了多款基于无线应用协议（wap）的商务手机，完全把移动电话带入到了互联网领域。这样一来，压抑需求的消费者自然转向了诺基亚、摩托罗拉、爱立信和西门子的产品，也就是说，市场营销近视症没有给铱星公司的产品带来市场，那么，破产便是必然的事。
创业者的新生—走出失败 第2章 精心谋划， 谨慎创业（2）
铱星公司躺在高科技的床上做了一个美丽的长梦，醒来时却发现梦中的大客户……商业用户和公司经理们已经被普通移动电话公司拉走了。经过10多年的飞速发展，传统移动电话特别是数字移动电话已全面普及。据统计，1998年全球移动电话的销售量达到163亿部，而2002年这个数字将增长到10亿部。
因此，没有大规模市场需求的产品是没有生命力的，拥有了技术优势绝不等于拥有了市场。铱星公司过于相信〃高技术就是一切〃，而忽视了真正的用户需求，这一点往往是高科技企业容易忽视的问题。
高科技不等于竞争优势
竞争优势是市场经济竞争浪『潮』中企业提高经营绩效的核心，一个企业能否创造并保持竞争优势对于维持该企业的生存和发展至关重要。
美国著名战略学家波特认为：〃竞争优势归根到底取决于企业所能为客户创造的价值。〃从经济学的角度讲，企业为客户创造的价值，就等于企业提供给消费者的产品所能给消费者带来的收益（即满足程度）、扣除消费者为获得该产品所支付的成本之后的剩余。企业所能为客户创造的价值越高，在市场中的竞争优势也就越明显。目前，许多高科技企业想到的是，通过技术创新，不断开发新产品，不断适应市场上变化的消费需求，甚至引导消费需求，同样可以给消费者带来价值增加，而且这种价值增加没有极限。根据波特的提法，这种想法是合理的。不能否认，铱星公司也是想在移动电话领域运用高新技术来引导消费，但这种〃引导〃却因为没有为消费者创造适宜的价值，而未引出消费者的响应。也就是说，高新技术并没有为铱星创造竞争优势。
在市场经济中，竞争是正常的商业行为，而每个企业要想竞争取胜，必须制定竞争战略，取得竞争优势地位。竞争优势可以来源于成本优势，如果企业进行所有价值活动的累计成本低于竞争者的成本，企业就具有成本优势。从成本驱动的一个因素……规模经济看，规模经济产生于以不同的方式和更高昂的效率来进行更大范围的活动能力，产生于更大的销量中分摊无形成本的能力，产生于在较大规模上实际进行一次活动的效率，产生于随着一项活动规模的扩大，支持该项活动所需要的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例。从铱星公司的产品制造成本来看，要实现盈利至少需要65万个用户，但是，到铱星公司宣布破产保护时为止，铱星公司的客户还不足2万多个，所以铱星根本不能获取规模经济的益处，这使得铱星手机的成本高昂。而这种提高成本让铱星丧失了用户，丧失了市场。
高科技不是核心竞争能力的全部
竞争优势源于核心竞争能力。美国著名战略学家帕拉哈德和哈墨将核心竞争能力解释为〃一组先进技术的和谐组合〃。意思是指：先进的科学技术、先进的管理技术、以及先进的营销技能等和谐组合；每项技术必须是先进的，而且有先进技术的组合又必须是和谐的。比如产品开发能力、制造技能、成本控制能力、营销技能、售后服务水平、市场反应能力等等，这些技术的先进水平和结合方式共同决定着核心竞争能力的强弱，决定着企业开发新产品、服务市场、挖掘新的市场机会的潜力，体现着竞争优势。
一般来说，核心竞争能力具有以下特征：
（1）核心竞争能力可使企业拥有进入各种市场的潜力。可以说，核心竞争能力是联系现有各项业务的粘合剂，也是发展新业务的引擎。它决定着企业如何选择市场进入模式，是差别化竞争优势的源泉。比如，夏普公司利用其在平面屏幕相关能力上的领先地位，使其成功地进入了笔记本电脑、便携式电脑、微型电视、『液』晶投影电视等多个市场领域。可见，随着产业、技术的演化，核心竞争能力可以生长出许多奇妙的最终产品，创造出众多意想不到的新市场。
（2）核心竞争能力应能给最终产品用户带来实惠。换个角度说，核心竞争能力有市场价值，能给消费者带来价值创造或价值增加；不能给消费者带来实惠的核心竞争能力，无法形成企业现实的竞争优势。铱星公司的高科技，只能给少数人带来享受，致使这种缺乏大规模的市场需求的高技术难以形成强大的生命力，那么铱星公司的这种高技术也就无法形成企业现实的竞争优势。
（3）核心竞争能力不易被竞争对手模仿。核心竞争能力既包括公开的技术，又包括不公开的秘密技术。如果某种能力为整个行业普遍掌握，就不能成为核心竞争能力，除非这家企业的能力水平远远高出其他企业。核心竞争能力由于具有与众不同的独到之处，因此不易被人轻易占有、转移或模仿。
（4）核心竞争能力要具有财富的增殖『性』。企业凭借这样的核心竞争能力，能够从市场获得财富。铱星公司虽然拥有先进的技术，但因为最终不能从市场获得生存发展需要的利润，铱星公司的生存与发展就成为一个不现实的梦想。铱星公司至破产时，依然背负了40多亿美元的债务，50多亿美元的巨额投资使铱星技术成为赌注，风险投资通通化为灰烬。
高科技给人的直观印象就是核心竞争能力，但事实上并不完全是这样。高科技可能是核心竞争能力中最核心的部分，但绝对不是全部。企业是以赢利为目的的组织，如果没有市场营销与市场预测等其他能力的有效支持，高科技的发展可能就具有很大的盲目『性』，也不可能有效地推向市场，很难转化为现实的市场竞争优势。铱星公司陷入今天这样的难堪境地，主要也是对普通移动电话技术及其市场的发展速度判断失误所致，所以尽管铱星拥有尖端科技，但没有转化为现实的竞争优势。
高科技还需要其它能力的辅佐
核心竞争能力确实可以以某种先进技术的形式表现出来，如英特尔公司计算机微处理器系统，佳能公司的影像技术等，也可能以其他形式表现出来，如麦当劳公司快捷的服务体系，美孚公司遍布全球的销售服务机制等。但要将技术优势转化为企业的竞争优势，则还需要企业其他能力的辅佐。其中包括：（1）企业的战略决策能力，它决定了企业核心资源的配置，继而决定了企业未来的兴衰。（2）企业的生产制造能力，它决定了企业是否能取得产品质量竞争优势和成本竞争优势。（3）企业的市场营销能力，它涉及企业营销过程、销售网络及渠道的管理和控制，并直接决定了企业能否将技术优势转化为竞争优势。（4）企业的组织协调能力，它决定了企业将技术优势向市场竞争优势转换的效率。（5）企业的响应能力，它是指企业在恰当的时间内对重要事件、机会和外部威胁做出有意识的反应以获得或保持竞争优势的能力。
铱星公司虽然拥有绝对的技术优势，但它的战略决策能力、市场营销能力、组织协调能力和响应能力则较弱。从决策上看，有专家认为，铱星系统在1998年11月份投入商业服务的决定是〃毁灭『性』的〃。受投资方及签订的和约所限，在系统本身不完善的情况下，铱星系统迫于时间表的压力而匆匆投入商用，差劲的服务给用户留下的第一印象对于铱星公司来说是灾难『性』的。从营销上看，销售渠道不畅。许多观察家指责原公司总裁爱德华·斯泰亚诺在营销和运作上出现了一系列失误，如在铱星系统投入商业运营时未能向零售商们供应铱星电话机，使需求不能得到尽快的满足，这也让它损失了不少用户。从组织协调上看，作为一个全球『性』的个人卫星通信系统，理论上它应该是在全球通信市场开放的情况下，由一个经营者在全球同一负责经营；而事实上，从整个系统的建造，到终端产品的生产，铱星公司都只是扮演一个投资方的角『色』，并不直接参与运营，很多时候只能是心有
