一个企业用人原则-第17章
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4。引而不发
所谓〃引而不发〃就是说在『射』箭的时候，把弓拉开了而不把箭『射』出去，在实际中就是指已作好了准备而暂巳不去做，或是已知道某些内情但不明说。
对待别人的错误，有的人可能要当众批评而不留情面，也有人旁敲侧击，但最令人害怕的就是别人知道自己的错误而又不动声『色』，仿佛不问不闻，自己随时都有被他骂的可能，同时自己又有一种负罪感。下属的错误如果为领导知道，即使领导不说，下属也会有同样的感觉。
作为领导必须首先要知道下属所犯的错误，而且要让下属知道自己知道，但保留自己作出处分的权利。另一方面就下属而言，自己犯了错误而领导没有怪罪从而使自己未丢掉面子，为报答恩情和赎回罪过就会更加努力地工作。此外，由于领导〃引而不发〃但随时都有〃发〃的可能，下属也会更加留心地做好每一件呈，以免领导旧事重提，大骂自己一通。日本电机公司的情报科长因提供了错误的市场信息，以致企业领导作了错误的决策，使企业蒙受了重大的损失。对于这样严重的错误，总经理认为：情报科长可能是根本不称职，不宜再担任此项工作；不过也可能是〃好马失蹄〃，因一时大意而判断错误，把他撤职就会废掉一个人才。于是总经理把情报科长找来，只说此事要处理，但并没有说会如何处理。以后一段时间内，情报科长为了挽回错误造成的损失，一直兢兢业业地工作，多次提出很有价值的信息，为企业的决策作出了重要的贡献，本来准备给予嘉奖，便因上次的失误还没处理，故将功抵过。这样的处理使情报科长和其他下属都心服而又舒畅。试想，如果总经理轻率地作出决定便会废掉一个人才，但不这样做反倒造就了一个人才。
对下属的错误，领导者可以引而不发，但不能过于纵容，否则下属就不会卖你的帐了，这就如同天空中光打雷而不下雨，人们虽然听见雷声还是照样出去干自己的事。
5。人『性』育人
人不是智慧的机器，人是生活在社会中的高级动物，应有感情有热爱生活之心。要做好工作，仅有一定的技术技能是完全不够的，还必须知道如何与人交往，知道体谅他人的难处，还必须有生活的信念。领导者育人的一个重要方面就是要让下属成为一个有丰富感情的人，这样他们才能更好地做好工作。
人『性』育人是要让下属经历一定的困难险阻，这样在面临种种困难时，他们才不会丧失生活和工作的信心，同时又让他们具有爱人之心，能理解别人的难处并帮助别人。
英特尔公司的〃生活耐力〃训练独具特『色』。英特尔公司曾将40多名各国分公司的经理集中在伦敦郊区的一个俱乐部进行训练，训练项目多种多样，如在离地面7米高的钢丝上行走等。最后一天，俱乐部主任让所有的服务人员都回家去，然后对经理们宣布说：〃明天早晨你们将接待30名聋哑儿童，你们应好好地照顾他们，并使他们感到愉快，直到晚上。〃这一天，经理们虽忙坏了，但最终还是圆满地完成了任务。训练中心的官员说明了这一训练的意图：〃经过艰苦的危险的训练能够更好地理解人的生活，不去做片面的决定。在经济不稳定时期，能更有信心地领导企业，克服困难。〃
让下属树立信心、培养意志是领导育人的重要原则，要让他们更加理解别人的生活，从而作出一个全面的决定则是育人的更高目标。
6。强调内部的竞争
干事业讲〃攘外必先安内〃，内部的稳定对于整个团体的发展是极为重要的，但这只是就团结的角度而言。如果要讲一讲竞争，从团体发展的角度来说，就应推动内部人员的进取精神。从这方面说，领导要使下属有活力，有进取心，强调〃窝里斗〃是必要的。
强调〃窝里斗〃 可能会造成内部人员关系的紧张，这是在竞争的环境中比较容易出现的事实，这期间，下属之间可能会相互拆台，也有的会居他人之功，但更多的则是努力提高自己以保住自己的地位。故其影响从总的方面来说是有利的。
现在，中国的企事业单位中普遍讲求〃竞争上岗〃，亦即在团体内部有才能的继续留住，而没有多大技能的人只是相较而言，则离开工作岗位。这样不管能力高下的都有一种压力感，能力欠佳的继续努力地学习以提高自己以保证不被淘汰，而能力高的班准恐被下边的人挤掉，便不松懈地学习知识、提高工作能力。这样必然形成一个竞争的局面，从而达到优胜劣汰，激发了下属的工作积极『性』。
作为领导应尽量避免〃窝里斗〃 带来的负面影响，对于那些不思进取而靠阴谋诡计来算计别人从而保住自己地位的人应该及时地给予处分，这样才有利于正当竞争，使能者为用。
7。注重产学的配合
随着科学技术的发展，社会对人的知识的要求越来越高，没有足够的知识就难以适应社会的发展。作为一个团体的领导对此也一定是感触颇深，如果没有高素质的下属，事业就很难成功，因此领导们极为重视内部人才的培养。用什么方法能够快速更多的培养人才呢？这是领导者经常想的问题。在这种情况下，产学两家走到了一起。
领导者认为把自己的员工送到学校去接受再教育，这对于提高员工的素质既快，同时又可以多。这种方式直到现在也仍然盛行。但是领导者逐渐感觉到教学与实际的脱节，到学校学习后不一定有多大的实际用处，就决定自办培训中心来培养人才，这样就可以根据实际的需要来培养人才，而且培养出来的人才能够在实际中做好工作。这一方式不仅使团体内部人员的整体素质得以提高，而且还着重培养了有专长的人才。
团体自办教育机构来培养人才在现今比较流行。例如三星集团专门设立〃三星综合研修院〃，每年从集团所属企业选送人员来此受训。集团共12万员工，而每年在研修院受训的员工可达 33万人次。李秉哲对人才的培养自有一番见解：每年都有许多一流大学生进入集团，但企业能否让这些人长久地工作下去并为公司作出贡献，这与公司的培养和引导有关。他认为，这些大学生进入公司后一两年，5％～6％的人会因种种原因而辞职，大约有30 ％的是优秀人才，其余60％的人，其成败完全取决于本人的能力和公司的培养引导。
设立自己的教育机构培养人才还有一个重要的好处就是不仅能够培养专业知识能力，还能够把本团体的精神与理念注入到下属的脑中，这样有利于提高下属与团体的凝聚力。同时，产业的优势又可促进教学水平的提高，这种循环促进的过程，受益最大的则是团体本身。
8。培养学习的风气
对部下的训练教育，目的在于让部下发展自己的才能，使自己有向上心，换句话说，在组织内要培养学习的风气，且须由主管以身作则，率先加以研究，如此才能领导部下，蔚成风气。反之，上司本身不专注于工作，专心游乐，员工必会群起效尤。
主管除了要率先端正自己之外，也希望能注意下述各项：
（1）经常与属下探讨问题：发生问题时上下同心探讨，无论何人参加了专题研讨，回来后应提出来，彼此切磋琢磨一番；
（2）主管所知道的知识倾囊授予大众；
（3）无论亏门知识或其他各方面知识都应多研讨，增广个人见闻；
（4）托付实务，予以实际的训练。
依照上述各项训练措施，定可启发员工作的干劲。不过这也有其缺点，因此种训练工作必须花费很大的时间与精力，主管或许有感于此而无法长期持续实施，因此成效不一定很大。
一个组织倘不能将每个从业人员的创造力集合起来就无法获得发展，因此若不训练属下的能力，就等于掐着自己的脖子一样。主管的责任在于养成〃即使自己不在，也能安心地让下属来代理〃 的情况。
经典案例：
1。日本电通公司：调动员工主动『性』的〃电通十则〃
在现代化的企业中，组织分工愈趋合理化，经营管理也愈趋科学化，在这种情况下，往往被忽视的是精神力量，有些领导带动不了青年人，正是因为缺乏这个认识。
日本电通公司在激发员工精神方面有着十分成功的经验。该公司第四任社长吉田秀雄，在1951年，日本刚从战败后的混『乱』状态复苏，产业界也进入了重振旧业的关键时期制定了〃电通十则〃，不仅激起了全体员工的热忱和信念，造就了〃电通人〃的特殊气质，而且为电通的发展提供了巨大的精神力量。
〃电通十则〃的具体内容为：
（1）要〃自己创造〃工作，而非受令而为。
（2）要积极主动地〃推动〃工作，而非消极地等待领导的指示。
（3）向大目标挑战，小的目标只会使自己变得渺小。
（4）要选择困难工作，知难而进才会有提高。
（5）工作一旦开始，绝不可轻易放弃，要有不达目的，誓不罢休的劲头。
（6）要〃带动〃周围的人，带动或被带动，时间一长，就会出现天壤之别。
（7）做事要有计划，它会让你产生耐心、窍门和希望。
（8）要自信，否则你的工作就会失去魄力。
（9）头脑要时刻处在〃完全开放〃的状态，眼观六路，耳听八方。
（10）不怕摩擦，摩擦是上进之母、思想的火花，回避摩擦会使你变成迟疑不决、碌碌无为的人。
2。dataflex公司：以军校精种塑造人才
dataflex是美国最大的个人电脑经销公司之一，它以军校精神，将一些平凡的员工造就成为出『色』的电脑推销员。
就像军校一样，公司的新进员工必须接受资深员工的考验，每星期六下午接受他们的公开批评。虽然这种做法使有的员工难堪，但新员工都明白这是为了建立一支纪律严谨的商场攻坚部队。公司的灰『色』墙壁上贴满了激励员工的标语：〃表现一流水准〃、〃确定你的工作量超过公司支薪所要求的〃等等。在夏季每星期五举行的公司烤肉会上，总裁罗斯总是亲手为员工们烤肉，就像军校里教官对待学员似的。
激励员工的方法很多，而罗斯采用的激励工具是金钱。他说：〃我们要找的是寻求发财机会、金钱欲望强的人。〃鉴于此，罗斯亲自负责甄选每一个推销员。公司的业务人员不领底薪，领的是佣金，平均每年可得17。3万美元，其中不乏哈佛商学院的企业管理硕士。占公司总业绩20％以上的顶尖推销员是一个年仅27岁的年轻人，四年前加入该公司，之前他曾当过喜剧演员及魔术师。而另一个顶尖推销员则曾是诊所秘书，还有一个目前仍在经营干洗店。
公司业务员每天早上8点便开始长达2小时的早会，会议的内容从介绍ibm最新产品到如何激发个人最大潜力的演讲，真是无所不包。此外，罗斯为了激励员工的士气，不时制造一些打赌的机会，例如，他曾和一个女业务员打赌：如果她连续几个月都创下60万美元的业绩，就将赢得自己的一部宝士新车。于是这个女业务员勤跑生意，不但赢得了这部车，而且创下了每个月150万美元的好成绩，还从罗斯那里打赌赢得一只劳力士手表和一对钻石耳环。
天马行空，也需扬扬神鞭，不扬，神马也会啃回头草；有效激励员工工作的积极『性』就是企业的神鞭。
当然，神马飞奔也得抓住缰绳，任其扬蹄神仙也会摔个脚朝天，难达目的，而适当的约束就是企业的缰绳，适时把握，何愁没有发展。
一个企业用人原则 第4章 有效激励与约束相结合（1）
一、如何提高员工工作积极『性』
1。增大成员的进取
下属做工作，必须有些进取精神，这样才能把工作干得更好。但话是这样说，能一以贯之的做到积极进取，却不是一件容易的事。有人雄心勃勃，矢意进取，但一朝受挫就意志消沉一厥不振；有人一时成功就洋洋得意，结果不思进取。由此可见，要积极进取确实不易。
所谓进取就是不断地奋斗，这正是一个人的活力所在，也是一个团体的活力之所在。领导者的领导能力如何，一个重要的方面就是看其下属的士气如何、进取精神如何。激励进取既是下属成功的关键，也是团体是领导事业成功的关键。
张居正最后为朝廷重用，并进行了一场轰轰烈烈的改革，但若没有他人的指导和激励，也就不会有后来的辉煌。张居正少年得志，在14岁参加省里的考试时，主考官见其文章，拍案叫绝，并准备授予〃举人〃。这时，湖广总督顾磔也不巧来到这里，看过张居正的文章后也赞叹不已，忽然他叫道：〃让其落第。〃 原来，顾磔是这样想，自古少年得志者最后成大业的极少，于是故意不录取他，杀一杀他的傲气。张居正见榜后，傲气顿减，开始反省自己的错误，不断地进取，终于在三年后取得举人。张居正的成功也说明了进取的重要『性』，而这一点正是深益于其〃老上级〃 顾磔的鼓励。
2。平衡对待，一视同仁
下属在工作中总是希望与其他下属地位平等，并受到领导的公平对待。对于同样情况的人而给予不同的对待，对不同情况的人给予相同的对待都会造成下属的不满。在对待下属的问题上，领导者应出以公心，公平对待。对有相同能力的几个人，应各自使其处于相应的位置，虽然有差别是不可避免的，但不应太大，而应缩小到可以忽略的程度。至于能力有高有低坚持公平的原则，应让能者居高位，弱者处低位，唯一的目的是让他们各得其所，得到应得到的东西而没有怨言。
不过，要公平对待下属并不易。
无论在调查问卷或座谈会上，大家一致反应〃希望上司能够公平待人〃。
对员工事务一律公平处理就是理所当然之事，为何大家还要如此激烈呼吁？由此反映出某些上司在处事方面属下看来并不公平，因此到底如何公平处事，实在是一大学问。
就像在分配工作上，一方面嘴咦叨个不停，一方面『逼』他拿出工作成绩；或者对某人整日无所事事，显出视而不见，却将某事集中于另一人；或者将困难、复杂的工作分派给生手，却让熟手帮些简牟的工作，这都是处事不公平的实例。
我曾将工作的难易度分为六个级别来分析各种工作，如由老资格的人来担当d级工作，不熟练者担当b级工作，那就显示出主管处理不公了。
还有，不论难易的工作，如果要求做完的时间完全相同，那在部属眼中也会认为不公平。
同时管理二项以上工作或成品时，主管对于自己较有经验或较感兴趣之项，总是付出较多的关注，此时从事另一项工作者定会察觉主管对其忽略，似乎不看重他，因而感觉到不公平的待遇。
责备人时如果某些人挨骂，某些人却未挨骂，那一定会爆发
