大清CEO康熙回忆录-第18章

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们有自己的经营理念和管理方法，但是所有为大清服务的员工必须接受大清文化的培训，以期将大清的服务理念贯彻到每一个细节中。

　　五是品牌效应的聚焦地。在很长一段时间，南书房一直是媒体关注的焦点，它被看成是大清品牌的策源地。卓越的培训效果和良好的口碑效应，使南书房声名鹊起。在1685年《商业街》举办的一次商学院排名中，南书房赫然荣膺榜首，成为顶级商学院的代名词，它也因此成为了大清品牌最具说服力的例证。




第五章：民意的判决




　　1672年六月一日，正是我创办康朝公司八周年的日子。我将集团总部及所有在北京的办公机构全部迁移至故宫——那是一座宫殿式的五层建筑，也是大明集团过去的办公场所。故宫处于北京城最为繁华的地段天安门附近，十分幽静。大楼外没有挂公司的名称，只有一个门牌号——乾清门一号。《十七世纪经济报道》八月刊以“‘乾清门一号’的变革”为题，对大清的变革进行系列的专题报道，很快，这个门牌号成为了大清的代言词。后来，作为一个群体的代表，“乾清门一号”泛指“国际化管理的本土家族企业”。

　　故宫附近的建筑物都不高，站在小楼上可以望见清幽的湖水，清晨的时候可以听见悦耳的鸟鸣。故宫之前是一座博物馆，被父亲收购之后，改造成写字楼，每年为集团带来数十万两现银的房租收入。

　　集团原来的办公场所天朝广场号称中国第一高楼，大清和众多大公司一样，在这栋巍峨的建筑里，饱受各类媒体的困扰。集团属下的公司办公地点太过分散，沟通不便，高管层为了参加每天的早会，来回奔波，浪费了大量时间。天朝广场古城堡式的办公室，也不符合我开放式的管理理念。

　　以前人们对大清的印象是一个四分五裂、各自为政的公司，现在我可自豪地告诉他们，大清是一个完整的、具有强大凝聚力的公司。过去，一些随并购企业过来的公司员工，往往找不到归属感，似乎总游离在大清的主流群体之外。而如今，一觉醒来，他们发现自己身处一个和谐友好的氛围里，能切实感觉到：“大清真的是一个大家庭！”这就是我所要的感觉：一个具有高度凝聚力的开放型公司。

　　搬家的任务是繁重而琐碎的，让我感到欣慰的是，我的员工和客户对这次搬迁予以了大力支持和很高的评价。一切安顿完毕之后，我终于有时间可以静下心来想想大清的将来了。




一．周培公一句话让我放弃了并购（1）




　　在我办公室的柱子上，刻着三个词：三藩、台岛、准噶尔集团。这是我一生中要致力解决的三个大问题。

　　在我十多岁应对鳌拜危机时，我像一个老谋深算者运筹帷幄，自信异常；当我跨入青年时期，面对吴三桂危机，我却感到一阵心虚。鳌拜之祸起于君侧、昭然若揭，吴三桂之患积谋已久、远在千里之外。吴三桂手握难以计数的巨额资金，足以创建另一个大清，他处心积虑多年，清楚地知道大清的弱势。如果他一旦举起反并购大旗，那么大清将岌岌可危。

　　每念及此，我的心情就异常沉重。鳌拜之患已消除，公司的管理也已走上正轨，是该腾出手来解决三藩这个心腹之患的时候了。

　　1．盲目多元化的困局

　　如果你问大清的任何一名职工，大清到底是做什么的，你可能会获得几十种不同的答案。无所不包的业务，乳品、牧场经营、烟草、房地产、金融服务等几十种业务，跨越十多个产业，关联公司上百家，以至于我直到十岁才记住了大清所有下属公司的名字。

　　在三十多年的时间里，大清从一家小作坊成长为一个企业集团。全资投资的公司中，资产过亿的就有八家；控股的企业中资产过千万的达二十余家；兼并、重组的小公司更不可胜数。

　　在祖父的时代，大清走的是产业化的道路，旗下的公司都与乳、牧业相关联；父亲的时代，大清进入了资本化时代，走的是多元化发展战略。

　　将大清打造成国内最强大的顶尖企业一直是父亲的理想。做强做大，就必须实现多元化。1653年，也就是我出生那年，在河北的承德避暑山庄，父亲确定了大清从“单一产业”转向“跨行业发展”的多元化战略。随后，父亲大举涉足食品、房产、基建、酒店等领域，构筑了一个庞大的企业帝国。当时父亲为推行多元化战略，打造了一批举世瞩目的项目，天朝广场就是其中的代表。

　　然而，这几个大项目虽使大清名声大振，却没有使集团获得多大的经济价值，反而使大清背上沉重的资金包袱。尤其是天朝广场，纯粹是“赔本赚吆喝”，1661年因无力支付这座庞然大物的维护费用，不得不低价卖给了皇朝国际，亏损近百分之三十，让人难以接受的是，从1661至1670年这九年间，大清每年向皇城国际交纳的房租就超过十万两。在六十年代的整整十年间，鳌拜醉心于牧场投资，而吴三桂则在云南大兴土木，大清在多元化路上渐行渐远。

　　大清处于如此困局，关键在于忽视了优势产业的核心竞争力，本末倒置进军风险极大的房地产业。在大清直接投资的公司中，有十多家都属于长期项目——这意味着大清将牺牲大量的流动资金换取未来的远期利润，这样的结果只有一种：那便是陷入资金流的困顿中，影响主业的发展。

　　其实在许多年里，大清给世人的感觉都是游离在主业之外，许多管理者对大清未来的战略重点仍感模糊。这无疑是一个可悲的现实，让人感到更焦心的是，大清目前的产业群组毫无关联，这让人感觉大清是一个疏散型的合作组织，而非一家公司。

　　“做项目”一直是鳌拜给大清的定位，这与祖父对大清的定位大相径庭，祖父一直坚持关联产业多元化。五十年代末期，父亲意识到大清的多元化弊端所在，提出了“二次创业”的口号，力图将越行越远的大清从偏离的航道拉回具有核心竞争力的主业。而进入六十年代以来，鳌拜的无限制扩张与并购，使父亲的改革前功尽弃。

　　也许，我该让大清“知止”而行了。

　　2．三藩的隐痛

　　大规模的并购与整合，使大清诞生了许多“怪胎”，其中平西公司便是一个典型代表，尤其让我头痛不已。

　　平西公司是祖父巨资并购大明后组建的，在当时，这笔交易轰动一时，它标志着大清最大对手大明的消亡，创下了当时中国最大规模并购的记录。但与此同时，一个超级野心家也因而诞生。在上世纪五十年代，平西公司是一家创利能力极强的公司，但进入六十年代后，多项投资失误让平西公司成为大清最大的包袱。1661年，大清整个集团的收入才刚刚够填补平西公司的支出。即便在九年之后，平西公司的费用的支出依旧居高不下，占大清营收的三分之一。




一．周培公一句话让我放弃了并购（2）




　　这是一个极不合理的比例——这就是中国企业界著名的“大清现象”。它被看成一个企业投资“大跃进”现象的典型代表，为世人所诟病和讥讽。

　　祖父等老一代创业者，尤其注重人才的投资。七十年代以前，大清执行的依旧是一种“风险投资”型企业的典型领袖文化。正是“封侯”式的管理让一批野心家随之崛起，并带动了大清的快速成长。一些下属企业逐渐沦为野心家们的私人王国，他们正图谋摆脱大清的控制。野心家的欲望膨胀，使大清处在了危险的境地。

　　更重要的是，平西的战略与大清严重背离。大清崇尚的是“做产业”——这是从父亲时代就订立的大清发展准则。“做产业”在大清的定义是“产业领先”、“名列前茅”。也就是说，大清希望在每一个涉足的领域都能做到“一流”。大清的牧业、乳业达到了这个价值标准。

　　然而，平西公司却将房地产作为公司发展的主业。平西作为一个云南本土企业，开拓全国房地产市场存在很大风险，而且在房地产领域，实力雄厚的开发商不在少数，要做到“名列前茅”难度极大。

　　在平西带动下，平南、靖南两家公司也无一例外地热衷于风险极高的房地产业，经营状况也无一例外的非常糟糕。这三大公司严重打乱了大清的经营战略。在其他分公司都实现持续增长时，平西、平南、靖南这三大公司的亏损“窟窿”却几乎将集团一半的利润吞掉。

　　处理吴三桂的报告是最让人头痛的事情。吴三桂似乎只有一件事，那就是要钱，而且永远只有一个理由：房产市场大有所为。有一次，我盛怒之下差点将那份报告撕碎。后来，我将吴三桂的独子吴应熊留在北京，他作为平西公司在京的首席代表，是我与吴三桂的沟通桥梁。

　　每逢年度高层战略会议，吴应熊都会成为其他下属公司非议的标靶。在每一次年会上，他都要接受类似的质问：“前前后后投资了那么多钱，为何平西公司仍旧亏损不断、仍旧需要大量投资？”

　　投资过多，多元化战略失误让大清陷入了困局。一方面，大清逐渐丧失主业的经营优势；另一方面，在牧业、房地产等项目上的投资失误，使大清的资金链几近断裂。同时，大清逐渐丧失平西、平南、靖南这三大公司的控制权，而它们每年都会耗费大清近半的收入。

　　这些也许是许多企业家一辈子都未曾遇见的难题，而在1672年的那个春天，它们无一例外地摆在我的面前。

　　3．周培公让我放弃并购

　　为了强化主业优势，我打算收购一家乳品公司。1672年端午节，我和图海考察这家公司在北京城的市场状况。在一家小吃摊点门口，发生了一场抢劫事件。一个年轻人为了帮一位姑娘捉贼，被人打得鼻青脸肿。这个年轻人在追赶间遗落了一份文件，散得满地都是。我帮他拣起来，发现是一份北京城的市场调查报告。前面几页是关于市场问卷之类的东西，后面却是一份详细的市场运作方案。

　　图海看了一眼，悄悄地在我耳边说：“这些资料正是我们准备收购的那家公司的市场报告。”这不正是我想要找的东西么？

　　说话间，突然从文件中滑落一张纸，我拾起来一看，那十分熟悉的笔迹赫然在目。这不是老师伍次友的亲笔信么？信上，老师伍次友向明珠推荐了此人，老师在信上写到：“悉大清正值用人之际，望可试用。”理由是他既懂得市场，又精通企业并购之道，是难得的一个人才。我不禁对此人生起了兴趣。我翻到最后一页，报告署名：周培公。

　　我把整理好的文件交给周培公，问他：“听说大清在大规模招人，你凭这一封推荐信应该可以在大清谋一个不错的职位。明珠与伍次友交情非浅，这次招聘就是他主持的。”

　　周培公十分诧异地看着我，然后拍了拍身上的灰尘，说道：“应聘靠的是真才实学，岂能走后门？”我笑了笑，想考考他：“据说大清准备并购你们公司，你怎么看？”




一．周培公一句话让我放弃了并购（3）




　　“并购将会提升市场占有率，但是对于目前的大清来说，并购只是一个舍本求末之道。前不久，噶尔丹大肆并购牧场，旨在断大清的后路；而罗刹人趁机与之联盟，准备垄断整个蒙古乳源供应链；台岛郑氏已开始登陆福建，准备进军内陆。目前大清表面上看起来收入不菲，但实际上每年营业收入的三分之一以上都填了吴三桂的窟窿。而今，鳌拜事件刚刚平息，大清要做的不是扩张，而是内敛。因此，并购绝对是下下策，即便并购成功也恐难以为继！”

　　周培公的一番话让我有醍醐灌顶之感。对于乳业的格局来说，并购是未来的大势，上下游的整合速度将决定一个乳品企业在新一轮竞跑中是否获得绝对优势。在两年前，我就意识到了噶尔丹、郑经的威胁，我以为如果大清抢先一步布局，对大清而言威胁将会变小。周培公的观点颠覆了我先前的思路。

　　“照你这么说，大清现在是危机重重，突围无门了？”我问。

　　“不。大清目前的问题在于内部，而不在于外部。大清一天没解决好三藩的问题，那么大清将永远不会有大的发展。正所谓，天下不能有二君，企业不能有二主。如今，大清CEO玄烨无法控制全盘，吴三桂、尚可喜、耿精忠等人自成一派、独立为王。自古以来，没有一家公司闹分裂而不垮的，大清陷入了分裂的边缘却未自知！实在可悲！”　我暗自叹服，这正是困扰我多年的心病。我不动声色地问道：

　　“那该如何解决呢？”

　　“集中统一是大势所趋。以此看来，只要用人得当，处事谨慎，收回平西、平南、靖南，大清再创辉煌并不难。”周培公轻松地说。

　　“我就是大清CEO玄烨。”我亮出了我的身份，但周培公并未感到意外，显然他早知道了我是谁。这天，我们不知不觉聊了一个下午。他的见地独特而犀利，他说：“保持公司的完整性是目前的重中之重！”

　　我打消了并购的念头，因为一个陌生人而放弃一个运作很久的大项目，这在大清的历史上绝无仅有。事实证明，我的决定非常正确：如果没有放弃那次并购而省下大量的资金，大清能否挺过吴三桂危机还未可知。

　　几天后，我聘用了周培公，并任命他为图海的副手，主管陕西分公司的营销。从一个名不见经传的布衣，一跃成为大清的主管人员，周培公的升迁打破了大清原有的晋升法则，这在等级森严的大清是第一次。有人说周培公是幸运的，但我要说，大清才是幸运的，因为大清获得了一个既懂战略，又悉营销的天才。如果让这等人才从我的身边溜走，我将终生遗憾！




二．一场关于撤藩的争论（1）




　　回到公司没有几天，我便决定就三藩的问题进行一次秘密的高层会谈。周培公作为唯一一个主管级员工参加了会议。按理，周培公是没有发言资格的，但我特允了他一个发言的机会。周培公认为，平西公司的最大问题是耗费了大清太多的资金，成为大清卸之不去的沉重负担——也许吴三桂根本没打算让平西公司赢利。焦点不在于撤藩与否，而是在于何时撤、怎么撤。

　　周培公的观点得到了一致的认同，但在撤藩时机的问题上形成了两派截然不同的看法。一方以明珠为代表，认为要马上撤，如果等到吴三桂兵强马壮时再撤恐怕就晚了；另一方以索额图为代表，认为目前大清还不足以应对撤藩，贸然撤的话，恐酿成大祸。

　　1．尾大不掉的后遗症

　　“朱国治，你常驻云南，你说说三藩的情况！”朱国治时任云南分公司总经理，最清楚三藩的经营状况。他从大明跳槽而来，曾被树为汉员工的典型，以勇于任事而著称。当时因病返回北京，正在家养病，这次他是带病参会。

　　他从文件夹里拿出一份报表，言简意赅地说道：

　　“1661年，仅平西公司一家公司的费用支出；几乎相当于集团下属十八个分公司当年的所有收入，从报表上看，平西公司当年亏损。1670年，也就是前年，平西公司的费用支出仍旧占集团营收的三分之一，平西公司依旧亏损。平南、靖南公司情况与平西公司类似，费用支出也占整个集团收入的六分之一。