真正的哈佛-第8章
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备受哈佛大学师生推崇的心理潜能学大师罗宾指出：每天花一小时来干你想干的任何事，这有助于挖掘出你身上的潜在能力，因为这种能力若不去挖掘，它很容易消失。抓住这点时间，就能使你的心灵变得更美，生活更有情趣，生命更有意义。不信你就试试，看看结果会如何。
五、人的最大生命力
在于不断进取创新当代世界首富比尔·盖茨曾就读于哈佛大学，他最宝贵的财富就是拥有一个开放的头脑，这也正是造就他的成功和财富的内在特质之一。能说明这一点的最好例证就是微软公司在互联网时代的战略转型。早在1993年，比尔·盖茨就以70亿美元的个人财富荣登《福布斯》世界富豪排行榜首位。到1995年时，微软公司更是以『操』作系统和软件雄霸个人电脑市场。但当时比尔·盖茨几乎犯了一个致命的错误，那就是他没有及时地意识到互联网的引入将使整个信息技术产业和全球经济发生根本『性』的革命。然而由于他随时保持对周围世界的敏感『性』，并及时地听取别人的意见，使他改变了看法，全面调整了微软的战略。
要想了解盖茨到底是为什么一开始对警告信号视而不见并不困难。早在90年代初，当互联网络奇迹般地由个人网络摇身一变而成为全球『性』的通信与计算机媒介之时，盖茨的微软公司增长正旺。销售额增长了两倍，达到38亿美元。员工也由1990的5600人增至1993年的1。44万人。这主要是出于视窗软件的成功。
到了1993年，技术方面的消息灵通人士发现了〃万维网（www）〃，万维网可以让你在网络上轻松的显示图表和照片。尤为重要的是，你只需用带〃小丁〃的鼠标在某个地方轻轻一点，万维网就可以让你在网络计算机间跳来跳去。然而，在当时的微软公司和比尔·盖茨看来，万维网不过是个普通的新鲜玩艺儿罢了。
比尔·盖茨说：〃我是不会说'现在已清晰可见万维网将在今后几年里迅速发展'之类的话的。如果当时你们问我大多数电视广告是否会在广告内容中加入万维网地址，我会放声大笑。〃而且盖茨和他的经理们还有更紧迫的事要考虑。『政府』的决策者们对微软公司反竞争行为的调查正在进行。微软还有一个秘密小组正在创建一个服务项目以同〃美国在线〃一较高低。尤为重要的是，众多的程序员们正忙于研究后来的windows 95。
微软公司对万维网所作出的公开反应一直沉默不语。直至1995年秋，万维网的猛烈发展势头给微软公司敲响了警钟：它已对微软公司造成了威胁，已有约2000万人不用微软公司的软件而沉『迷』于网络。更糟的是，在太阳微系统公司所开发的一种新的计算机语言的推动下，万维网作为一种新式〃平台〃正在崛起。这对视窗在个人电脑上的霸权地位，以及整个个人电脑时代构成了挑战。
盖茨坐不住了。1995年12月他举行了一次大型活动，表明微软公司打算全面参与并赢得这场网络时代的软件大战。微软公司将生产网络浏览器、网络服务器，并对微软公司现有的程序进行网络化。从那时起，微软公司总部的每个人都进入了互联网时代。在这个有着35座建筑物的大院里，每个角落都进行着网络项目的开发工作。1996年2月份成立的专门从事网络产品开发部门的员工人数增加到了2500人，这一数字比网景公司以及紧随其后的五大网络新贵的员工人数之和还要多。盖茨说：〃当前，互联网络对我们来说最为重要，它将带动一切。我们的软件个个都是核心产品。〃
为什么盖茨这么快就醒悟了？因为盖茨对历史非常熟悉，有些市场的领导型企业，比如通用汽车、ibm之类的公司由于其高层经理人员未能洞察到整个行业所发生的根本『性』变化而栽了跟头。而且盖茨对市场情况看得很清楚：到1996年中，互联网的动力就变得极其强大，而网景成了万维网的新领地内统治者……网景至少占有测览器市场的2／3。
如果当时盖茨固执己见，那么可能真的就会出现这样的问题：〃微软公司是否会被国际互联网置于死地？〃但是盖茨没有给其他人这样的机会，他根据信息技术的最新发展调整了自己的思维。在数字化时代，没有什么比及时的调整自己的战略更重要。而这需要有一个开放的头脑，任何墨守成规的人，或固执己见的人都无法成为一个永续的成功者。
后来《哈佛商业评论》评价比尔·盖茨的战略转型时说：〃微软以惊人的敏捷对它所犯下的近乎致命的错误做出反应。比尔·盖茨在1994年就犯过一个关键『性』的错误：他未能及时地意识到互联网的重要『性』。但到1995年5月，他就领悟了。就像他在一个内部备忘录里写到的，'现在我把互联网摆在最重要的位置上。互联网是ibm在1981年引入了个人电脑后研发的惟一一个最重要的变化……互联网是『潮』流。它改变了游戏规则。它是一个令人难以置信的机遇，也是一个令人无法想象的挑战。'〃
六、作智慧型的模仿者
（哈佛大学2000级商学院） 戴斯·埃利奥特
案例讨论是哈佛商学院课堂的一大特『色』。哈佛商学院的教授认为：人生大部分的学习，其基本观点之一，就是从他人的成功里汲取经验。智慧型的模仿或者说创造『性』的模仿是建立在发挥自己的特『性』、肯定自我的基础上。不仅要学习别人的经验，还要能不拘一格，不断地寻找更多的、更有效的方法，去完成你的心愿。
能推动和摇撼世界的人，往往都是那些擅长模仿的人，他们精于学习的艺术，能踩着别人的脚印前进而不是贸然前闭，因为他们知道人生有涯。
要向卓越模仿，你要像个侦探，像个测量员，不断地质疑并找出得以成功的痕迹来。
在科技领域中，无论是工程或电脑设计，每往前跨进一步，都是循着先前的发现和突破。在商业世界里，不从以往学习，不会像创作艺术般经营的公司，必然消失。这个道理是我们都深信不疑的。
然而，人类行为的世界，却是依然使用过时理论及资料的少数领域之一。我们中有许多人，还在那种19世纪心智行为的模式中打转。例如把某种事命名为〃沮丧〃，你知道会怎么样？我们就真的沮丧了。真的，那些理论还真是丝毫不爽的预言家呢。
模仿是件有力的工具，但那只是让你用来拓展你自己的方式、你自己的做法、你自己的透视力，没有任何做法是能永远畅行无阻的。
模仿对每个人而言都不困难，事实上，我们一直都在做这件事。孩子是怎么学会说话的？体坛新手是怎么跟前辈学习的？一个有抱负的商人又是怎么成立他的公司的？全是模仿来的。这里举个在商场中简单的模仿例子。现代社会有个通『性』，就是在甲地可行的，往往在乙地也能适用。所以在商场有些人能够赚大钱，就是透过我们所说的跟进方式。如果有人在底特律的商店街，开了一家生意鼎盛的巧克力糕饼后，那你看着吧，在达拉斯也会成立相同的商业店；如果有人在芝加哥经营一家专门供应奇装异服以达宣传效果的生意，很有可能在洛杉矶和纽约也会有相同的生意出现。所以有很多人事业成功，就是在市场尚未饱和之前，把甲地成功的做法，依样画葫芦地搬到乙地去，就这么成功了。类似同样情形，你可以学习别人证明有效的方式再制一个。如果可能，再加强一下、要成功就有如探囊取物了。
当今世界上，最成功的模仿者首推日本，日本经济令人目眩的背后是什么？是了不得的创新？可能有一些吧，但是如果你翻开过去20年的工业历史，就会发现很少有重大的新产品或尖端的科技是发源于日本。日本人只不过剽窃了美国的点子和商品，从汽车到半导体的一切东西，再加以巧妙的模仿，只保留精华，改进其余部分。
有许多人公认钢铁大王卡内基是世界首富，你知道他是怎么办到的吗？很简单，他模仿洛克菲勒、摩根和其他金融巨子。他留意那些人的一举一动，研究他们的信念，模仿他们的做法，就有了今大。为什么米切尔不只是活下来，而且能够从别人所无法忍受的打击中振作起来？当他还躺在病床上时，好友就为他念一些曾经克服重大难关之人的事迹，这让他有模仿的对象，使得奋发的意念压过他所遭受的悲惨经历，他也有了今天。所以成功者与失败者之间的差异，不在于他的境遇，而在于他选择从什么角度去看自己，从那些方面去着手行动。
七、培养创造力，使自己
具备〃好经理〃的素质哈佛商学院是总经理的摇篮。从建院的那一天起，哈佛商学院就明确规定要培养出一流的总经理人才。
那么，哈佛是怎样培养出一流的总经理人才的呢？
哈佛大学的教授认为，具有创造力的总经理，主要表现在：
1。好奇心
好奇心、疑问感决定了创造力的大小。不幸的是，在保守主义及服从的压力教育下，大多数人丧失了这些天赋属『性』。除了创造『性』的主管以外，很少有成年人对凡事仍保有强烈的好奇心。然而凡事能保持一种兴趣、期待以及敏感的态度，是促使创造『性』的思想中储存下各式各样的情报所必需的，因此在参与创造『性』的活动时，便可一一派上用场。创造『性』的主管对于只知道事情如何进行并不感到满足，他要进一步知道为什么……亦即他要了解他所思所见的因果关系是什么？他们的好奇心并不只限于他们所学的范围，其兴趣的范畴包括了各个方面问题，并且很自然地对于几乎令任何人困『惑』的问题产生出一种热情。
2。创意与开放
思想上有创意为创造『性』总经理的另一特『色』，他能想出不寻常的答案，并可瞧出各种现象间彼此互相关联的蛛丝马迹。这些人对他们所碰到每一件出乎意料之外的、奇特的及新鲜的事都能予以相当了解。
有时候，具有创造力的个人其对特异观念开放的程度，甚至到了容易受骗的地步。这些经理通常很快就准备好接受一个奇异的或是想入非非的观念，并且在放弃它们之前总得好好的把玩一番，于是新希望、新观念及冒险的想法便成为他们心智练习的无尽来源。
3。对问题的敏感『性』
有创造力的经理不仅会想出新鲜的点子来解决问题，他还会侦测问题，由于具有了解各方面需求的能力，使得一位经理得以注意到该公司之产品、生产过程及应用等方面的差距。
这样的总经理也能够察觉到不同情况的重要『性』及可能『性』，而这些可能正是被一个创造力较差的经理可能忽略掉的。
他们会敏锐的察觉到人们所需及部属的潜力，这些总经理总是有兴趣来改进现有的产品及情况，就像苏格拉底式的哲学家一样，有如芒刺在身一刻不得安宁。
4。由信心到大胆
在创造『性』的工作中，勇于接受超越一般的思想方式，并且坚信能面对可能的挫折及责难是一件非常重要的事。即使对一个已经被证实为有创造力的经理而言，这也是很难做到的，至于对一个新手，要他完全将他人的批评置之度外就更难了。
自信，是一项仅能透过经验与练习而加以发展的重要因素。俗话说：〃只有成功才能培养成功。〃这话相当正确，但它的推论：只有失败才能导致失败，却不见得正确。虽然对创造『性』而言，恐惧犯错的心理是一种具有毁灭『性』的情绪，但总经理应该了解失败就像成功一样也会导致进步。
由于许多总经理的生涯是以成功为导向为前提，故恐惧失败的阴影便愈扩愈大，但是对于一个具有创造力、创新力，并且愿意承担风险的企业家来说，失败是一定会发生的。失败应被视为一种情势，从而新观念及改良的观念才能得以产生。几乎在每一行业里，各公司发展的历史上均不乏经由失败而致成功的例子。
实际上，尝试一项观念并不算是最大的失败，恐惧失败的心理使得许多总经理不敢去做真正具有创造『性』的事，特别是那些含有风险因素在内的事，这才是最大的失败。如是，为了要发展信心，年轻的经理便需要加以鼓励及认可，使他不论失败多少次后终将克服困难。
5。动机强度与成功
然而有些总经理太过于急功近利，因而使得工作的效果锐减。动机过于强烈的总经理，其眼光将变得狭小，他仅寻求并引用能够快速解决问题的方法，因而经常会忽略掉奇妙的或更佳的解答。他只是信手拈来第一个可以奏效的办法，而不考虑另一个可行的方案。
动机过强也会形成野心过大。某些总经理只希望处理极重大、极困难的问题，但若不幸失败，其信心会在不知不觉中受损，以至于即使在他们能力范围之内的问题也不能处理得很好。
缺乏持续『性』及感觉到兴趣衰退常是需要暂时离开问题或不想一番的信号。许多有创造力的总经理在一个问题未解决之前又转向另一个问题，因为他们认为：同时处理几个问题时他们的功能最佳，由于每一问题都处于不同的阶段，因此每一阶段在必要时也都有机会不想一番。
但在这些创意发展之过程中，由潜意识的建议到解决办法的形成应避免外界的干扰，这需要很严格的自我训练。
6。选择
同样地，在面临问题时，选择关键因素的能力表现上，具有创造力的总经理是不同于那些创造力较差的，或者根本不具创造力的主管。他们能选取较为基本的因素，并将鸡『毛』蒜皮的琐事搁到一边。在解决问题时能显出最高创造力的主管，其本人并不需要具有脑筋十分灵活的条件。不论脑筋是否灵活，只要能掌握住问题的核心，通常都表现出最高水准的创造力。因为，在创造『性』的思考中所注重的是质而非量。
创造『性』的解答在于问题通常是很简单、优雅，甚至相当显而易见的。然而就因为其显而易见，以致在找答案时常常被忽略。
7。创造『性』的记忆
潜意识为事实、观察、印象与其他记忆之仓库。一位具有创造力的总经理其思想中总是储存许多这些记忆，但有了这些记忆并不能说就有创造力，事实上惊人的记忆力对创造力而言常是一种妨碍。
记忆之所以会具有创造力是因为所记忆的片段具有活跃的流动『性』，无创造『性』的记忆仅将资料印象存档了事。资料与资料间互不相关。但在具有创造『性』的记忆中，其资料与资料间的界限是可以渗透的，各种相关的及不相关的资料总可以被交织组合及找出相互关系。
8。胜任多种角『色』
身为一位经理人员，如果要做好经理分内工作的话，必须扮演十多个角『色』。
一个好的经理必须是个策划人：
一个好的策划人必须了解各个构成计划功能的要素，这些要素可以归纳六点。
（1）预计未来的工作量。
（2）审定工作，使其朝向某一特定的目标。
（3）决定必须完成的工作。
（4）决定如何完成工作。
