从优秀到卓越-第17章
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具，而门厅本身比壁橱大不了多少。没有公司餐厅，主管们在位于商店街区外的
菲尔小餐馆里宴请重要客人。
主管们并不比一线工人的待遇好。实际上，他们的津贴还要少些。比如，所
有工人（但不包括主管）子女每人每年可以得到2 000美元，时间最长可为4年，
供中学毕业后学习之用。有一次，一个人来找马文·波尔曼，说：“我有9个孩
子。你会给我的每个孩子4年上学—上大学、技工学校，或别的什么学校的教育
费用吗？”波尔曼认为这是理所当然的。“那个人一下子坐在那里，哭了起来。”
波尔曼说，“我永远不会忘记。
这一瞬间体现了我们努力做的事情是多么重要。”
如果纳科尔公司某年利润丰厚，那么公司的每个人都会受益。纳科尔公司工
人薪水非常高，以致一个妻子对她丈夫说：“如果你从纳科尔公司退出了，我就
跟你离婚。”但是如果公司面临困境，公司所有员工一同承受。例如，在1 9 8 2
年的危机中，工人工资下降2 5 ％，主管工资下降6 0 ％，首席执行官的工资下
降7 5 ％。
纳科尔公司采取特别措施缩小等级差别，因为等级差别迟早会侵害大多数组
织。公司年度报告上不仅有主管和首席执行官的名字，还有公司7 000名工人的
名字。除安全监督人和来访者外，每个人戴着同样颜色的安全帽。帽子的颜色是
小事，但它引发了骚动。一些领班抱怨帽子的特殊颜色让他们感到地位高于他人，
他们本可以把这种重要的地位象征放到轿车或卡车的后架上。公司组织了一系列
论坛强调，人们在公司中的地位和权威来自于他的领导能力，而不是他的职位。
要是你不喜欢它—倘若你认为你需要等级差别—那么，纳科尔公司不是你适合呆
的地方。
与纳科尔公司牙医诊所般大小的总部相比，伯利恒钢铁公司为它的主管们建
了一幢21层的办公楼。办公楼的形状更像十字形，而不是长方形，这样设计费
用高，但能容纳大量需要办公室的副董事长们。“副董事长们提出两面都有窗户，
所以这不是我们设计的初衷。”伯利恒经理解释说。约翰·艾托美尔在《伯利恒
的危机》（Crisis in Bethlehen）一书中，详细描述了一种与纳科尔公司完全相反
的文化。他写到公司有飞机队，供接送主管子女上学和周末出游用。世界一流的
1 8洞高尔夫球场，一个用伯利恒公司资金整修的乡村俱乐部，俱乐部里还有专
供主管使用的浴室。
我们可得出结论：伯利恒公司的主管认为这样做是为了长久维持这种使他们
晋升的等级系统。伯利恒在7 0年代和8 0年代没有衰落，主要得益于进口或技
术。它的衰落则主要因为公司存在这样一种文化，人们把精力集中在计较复杂社
会等级中的细微差异，而不是关注顾客、竞争对手和外部世界的变化。
从1 9 6 6年公司开始积蓄力量到1 9 9 9年，纳科尔公司连续3 4年赢利，
而同样在这3 4年里，伯利恒公司亏损1 2次，累计利润为负值。到9 0年代，
纳科尔公司利润每年都高于伯利恒公司；纳科尔公司从1 0年前规模不到伯利恒
公司的1 / 3发展到在2 0世纪末总收入超过伯利恒公司。更让人吃惊的是，纳科
尔公司每5年每个员工创造的利润是伯利恒公司的1 0倍。对投资者来说，1美
元投到纳科尔公司的收益是投到伯利恒公司收益的2 0 0多倍。
公平地说，伯利恒公司有一个很大的问题而纳科尔公司没有：敌对的劳工关
系与牢不可破的工会。纳科尔公司没有工会，而且与工人关系非常融洽。实际上，
有一次工会组织者来参观厂房，工人们非常忠于纳科尔公司，他们开始大喊大叫，
向参观者扔沙子表示抗议，管理层只好出面保护这些来访者免受工人的攻击。
但是工会提出了一个关键问题：为什么纳科尔公司一开始就能与工人建立良
好的关系？因为肯·艾弗森和他的队伍有一种简单透明的刺猬理念，协调工人与
管理者利益；最重要的原因，是他们愿意尽全力使整个企业与这个理念相一致。
如果你愿意，可以说他们有些狂热，但是为了取得非凡的成就，需要近乎狂热地
按理念去做。
列出不该做的事项
你列出计划要做的事项了吗？
你也列出不应该做的事项了吗？
我们大多数人的生活忙碌而又不规律。我们一直在扩充“拟做”事项，努力
营造做更多事情的良好势头，但作用很小。然而，那些建立实现跨越公司的人同
样看重后一张列单，因为它划去各种糟糕的事项，显示出非凡的规范性。
当达尔文·史密斯成为金佰利…克拉克公司的首席执行官时，他充分利用了
后一张列单。他发现华尔街所做的每一年预测过分集中于短期，所以他没有采纳
这种预测。“权衡利弊，当我们每年做未来收益的预测时，我并没有看到股东受
益。”史密斯说，“我们不会做这种预测。”他视“喜爱头衔”为等级意识和官僚
主义的标志，于是干脆撤掉头衔。公司里没有人有头衔，除非他们担任的职位外
界要求有头衔。他把日益增多的行政层次视为建立公司帝国的自然结果。所以他
去掉了大批科层，换之以简单的机制：倘若你不能向你的同事证明你至少需要1
5个人才能完成你的任务，没有人会成为你的下属。（记住：早在这种做法流行
前，他在7 0年代就这样做了。）为了强调金佰利…克拉克公司应把自己看做消费
品公司而不是纸业公司，他使金佰利…克拉克公司脱离了所有纸品行业联合会。
实现跨越的公司通过运用独特的预算机制，使“不该做什么”这一原则制度
化。认真思考一下：预算的目的是什么？大部分人的回答是：预算决定拨给每个
项目多少资金或进行成本估算，或两者兼而有之。从优秀到卓越转变角度看问题，
这两种回答都不对。
在从优秀到卓越转变时期，预算用来决定哪些行业应全力投资，哪些根本不
要投资。换句话说，预算过程不是估算每个项目应投多少钱，而是决定哪些项目
最符合刺猬理念应该重点做好，哪些应该完全放弃。金佰利…克拉克公司不是把
纸品生意上的资源重新分配到消费品行业，公司完全放弃了纸业，卖掉了工厂，
将所有资金投到了新兴消费品行业。
我曾经与纸品行业某个公司的几位经理趣谈了一回。这是一个不错的公司，
但还不是很出色。在金佰利…克拉克公司转入消费品行业之前，他们就直接与金
佰利…克拉克公司竞争。出于好奇，我问他们怎样看金佰利…克拉克公司。他们说：
“金佰利…克拉克公司做得不公平。”“不公平吗？”我有些嘲弄地看着他们。“哦，
当然他们已成为非常成功的公司了。但你知道，要是我们卖掉我们的纸品业务，
成为消费品行业里一个强大的公司，我们也可以同样出色。但我们在纸业已投入
太多，也不能那样做。”
如果你回顾实现跨越的公司，他们把资源投到一个或少数几个领域已表现出
了非凡的勇气。一旦他们理解三环理论，就很少抱残守缺。当年克罗格致力于推
翻整套制度建立超级商店，而A & P公司则留守在自己原有的店铺里。雅培公司
努力集中大部分资源使自己在诊断设备和医疗营养科中名列第一，而普强公司紧
紧抱着它的核心医药业（在这一领域它永远不可能成为世界一流的公司）不放。
想想沃尔格林公司怎样退出利润丰厚的食品服务业，而全力以赴抓住最好最方便
的药店。吉列公司和它的感应剃须刀，纳科尔公司和它的微型厂，金佰利…克拉
克公司卖掉工厂集中全部资源从事消费品行业。一旦他们清楚了自己刺猬理念，
他们都有魄力进行巨额投资。
最有效的投资战略是相当集中适合投资于适合你的领域。
听起来很滑稽，但这是从优秀到卓越转变最重要的方法。“适合”是指找到
刺猬理念；“相当集中”是指集中投资于跟三环理论一致的项目，彻底放弃其他。
当然，关键是这个前提：“当适合你的时候。”但你怎样知道何时合适？在考
察公司时，我们知道如果做得妥当，“合适”并不很难。如果你有第5级经理人
选拔了最合适的人，如果面临残酷的现实，如果你营造一种平等的氛围，人们敢
讲真话，如果你有一个领导班子能按三环理论工作，如果你根据一个透明的刺猬
理念作出所有决定，如果你弄清楚事情才去做，而不是虚张声势—如果你做到所
有这些，才可能在重大决策上是正确的。真正的问题是，一旦你了解了情况，你
能用训练有素的文化规范自己做正确的事，不做错事吗？
小结
要点
*持续辉煌的业绩需要建立一种文化，使自律的人们采取规范的行为，并严
格遵循三环理论。
*官僚主义文化源于补偿员工能力和训练有素的文化的缺乏，而能力和训练
有素的文化的缺乏源于用人不当。如果你用人得当，淘汰不合格者，就无需官僚
主义。
*训练有素的文化具有双重性。一方面，需要人们遵守一贯制度，但另一方
面，它给人们制度框架下的自由和责任。
*训练有素的文化不只是涉及行为。还需要自律的人按训练有素去思考问题，
按规范做事。
*从优秀到卓越转变看上去单调呆板，但深入考察后，发现公司员工都非常
勤奋地工作，有执著的进取精神。
*不要混淆训练有素的文化与暴虐的训练有素的维护者这两个概念。这是完
全不同的概念，一个是功能性的，一个是非功能性的。救世主式的首席执行官单
纯通过个人权威进行训练有素的文化规范，使公司无法长期维持下去。
*要取得持续效果，最重要的训练有素的形式是坚持刺猬理念，愿意放弃一
切违反三环理论的机会。
意外发现
* 组织越是严格遵守三环理论，近乎宗教信养一样，其发展和取得成就的机
会就越多。
*哪怕是“千载难逢的机会”也要放弃，除非它符合三环理论。一个卓越的
公司会有很多千载难逢的机会。
*实现跨越的公司做预算的目的，不是决定每个项目投资多少，而是作为一
种机制决定哪些领域最符合刺猬理念，应该集中投资，哪些领域根本不要投资。
*列出不能做的事项比列出打算做的事项更重要。
1。8 技术加速器
“大多数人宁愿死去，也不愿思考。他们实际上就是这样。”
—伯特兰·罗素
1 9 9 9年7月2 8日，首批在互联网上建立的医药商店之一网上药店向市场
公开出售股票。仅在开盘的数十秒之内，该公司的股票价格就增长了近3倍，达
到每股6 5美元的高价。4周后，该公司的股票以每股6 9美元的价格收盘，继
而公司的市场价值超过3 5亿美元。这样的业绩对于一家只卖了8个多月商品，
拥有不到5 0 0名员工，长期不分红并早已估算出在赢利之前先要损失数百万美
元的公司来说，已是相当不错了。
人们到底借助了什么样的理论，来解释这些不同寻常的数字呢？“新技术将
改变一切”就是人们普遍认可的逻辑。一些权威人士还对互联网给予了高度评价：
“互联网将使一切从事商业活动的公司发生革命性的变革。”还有许多知名企业
家认为：“在互联网这个领域中，如果公司能够先发制人，在市场上抢先占有一
席之地，无论这种做法的代价有多高，公司都会赢利。”
我们进入了历史的一段很特殊的时期，人们试图创建卓越公司的想法被看成
是奇怪而又落后的。飞速发展已成为这个时代的符咒。只要你告诉人们你在做一
些与互联网有关的事情，无论做的是什么事，并且像魔术师那样喊声“变”，你
就可以通过向市场公开抛售股票而变得富有，即使你的公司并没有获利（甚至你
并没有拥有一家真正的公司）。当你通过高喊“新技术”或者“新经济”来说服
人们拿出数百万美元投资在你的公司时，为什么你的公司从积蓄到突破，最终创
造出一个真正可行的模式，还需要走一段艰苦的历程呢？
一些企业家甚至并不打算花力气建立一家真正的公司，更不要说成为一个卓
越的公司。2 0 0 0年3月，有一家公司仅凭拥有一个可提供信息的网页和一份商
业计划书就申请注册上市。
这家公司的经营者向《行业标准》杂志承认，公司在运作之前就上市，这种
做法看起来确实有些奇怪，但是这并不妨碍他说服投资者们购买每股面值7美元
到9美元不等的总价值达11 0万美元的股票，尽管这时他还没有收入，没有员
工，没有顾客，也没有真正的公司。既然互联网的发展给人类带来了新技术，谁
还需要旧经济遗留下来的出土文物呢？大体是这样的逻辑。在网上药店飞速发展
的顶峰时期，沃尔格林公司正面临着严峻的挑战。起初在网上药店上市前的数月
中，沃尔格林就因受到大量互联网公司的侵袭，其股票价值下跌幅度超过了4 0
个百分点。正如1 9 9 9年1 0月《福布斯》杂志上写的：“投资者们似乎认为在
互联网领域的竞赛中，只有像网上药店，其成交额是收入的3 9 8倍时，公司才
有实力以绝对优势压倒对手继而成为竞争中的佼佼者，而不是像沃尔格林那样的
公司，其成交额只是收入额的1 。 4倍。”分析家们对沃尔格林公司的股票价值降
了级，公司的股市价值缩水近1 5 0亿美元，这增加了沃尔格林公司反击互联网
威胁的压力。
面对这种市场狂热，沃尔格林公司又作何反响呢？
“我们是一家经历过从缓慢爬行，到走路，再到赛跑这样一个过程的公司。”
丹·乔恩特在《福布斯》杂志上讲述他进军互联网时所采用的精心策划且有步骤
的策略时说道。不同于Chicken Little的做法，沃尔格林公司的决策人采取了一
些与众不同的行动。他们决定停下脚步，开始反思。他们决定开动脑筋，决定去
思考！
最初，公司发展很慢（爬行）：在尝试建立网站的同时，沃尔格林以公司特
有的刺猬理念为指导，对这种尝试的意义进行了内部的深入讨论。互联网将如何
与我们倡导的便捷观念联系在一起？我们怎样把互联网和单位顾客实现的现金
流量的经济特征联系在一起呢？我们如何利用网络使我们的公司以饱满的热情，
在全世界众多公司中脱颖而出呢？沃尔格林公司的决策者信奉斯托克代尔悖论，
并将它贯穿于公司整个发展过程的始终：“我们坚信能够作为一个卓越的公司屹
立于互联网的领域中；与此同时，我们必须直接面对互联网领域给我们带来的严
酷事实。”沃尔格林公司的一名主管曾告诉我们发生在这段特殊历史时期的一个
有趣的小故事。互联网领域的一位带头人曾经对沃尔格林公司这样评价：“噢，
沃尔格林公司呀！他们在互联网这个领域显得太陈旧太平庸了。早晚要被淘汰
的。”沃尔格林人虽然为这位互联网精英傲慢的评论所困扰，但是他们从来没有
认真考虑过公开对此作出反应。一位决策者说：“我们还是默默无闻地去做�
