从优秀到卓越-第18章
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认真考虑过公开对此作出反应。一位决策者说：“我们还是默默无闻地去做我们
需要做的事情吧，人们很快就会明白他们的玩笑开错了对象。”
接着，公司发展的速度加快（正如走路一般）：沃尔格林公司开始想方设法
将互联网与其精密的存货和分销模式直接联系起来，最终实现便捷理念。在网上
填写你的药方，驾车去邻近的一家沃尔格林公司开的免下车药店（在任何一个城
市你都可以碰到），停下片刻，透过车窗浏览，就可得到你需要的任何一瓶药。
如果需要更方便的服务，公司还可以送货到你家。
这并不是一时的狂热，不是骗局，更不是虚张声势，而是沉着地精益求精地
从客户那里寻求一种理解，这种理解只能通过采取沉着的和经过周密筹划的措施
才可得到。
最后公司终于可以奔跑了：沃尔格林公司像大多数纯粹的网络公司一样，通
过拥有一个技术精湛且策划巧妙的网页得以在互联网领域中占有一席之地。刚巧
在撰写本章之前，也就是2 0 0 0年1 0月，我们通过上网获得了沃尔格林公司的
服务。我们发现它像亚马逊公司（当时在使用电子商务方面占据统治地位的公司）
一样，提供非常便捷的服务，而且拥有一个可以信赖且考虑周详的送货系统。在
《福布斯》杂志报道问世后的整整1年之隔，沃尔格林公司就领悟到如何利用互
联网来加快自身发展，并保持一个永不停止的动力。公司宣布（在它的网页上）
大幅度扩招员工，以实现公司的持续增长。1 9 9 9年沃尔格林公司陷于网络公司
引发的恐慌之中，其股票价格跌至低谷，但在后来的1年内公司的股票价格几乎
翻了1倍。
那么网上药店的情况又是怎样的呢？该公司连年亏损，被迫宣布裁员以储备
资金。仅仅1年略微多一点以前，网上药店的股票价格达到最高点，公司股票的
成交价格是写这本书时的2 6倍。它几乎已经失去了所有最初的价值。由此看来，
沃尔格林公司经历从爬到走又到跑的过程，相反网上药店经历从跑到走最终到爬
的过程。
也许将来网上药店会找到一个实际可行的可持续增长的模式，最终成为一个
优秀的公司。但是如果仅靠时髦的技术，天花乱坠的宣传，或者理性的股票市场，
是不会变成卓越的。只有当它能够领悟到如何把技术运用在三环连贯成一体的理
念时，才会成长为一个卓越的公司。
技术与刺猬理念
那么，你也许会想：“互联网领域出现的狂热只是一个投机性的泡沫，它会
突然爆破。那又怎样？每个人都知道这个泡沫不稳定，不能持久。这对我们理解
从优秀公司到卓越公司的转变又有什么意义呢？”
很清楚的是，本章的要点与互联网泡沫本身并无多大关系。因为泡沫总是不
断地产生又不断地消失。一会儿是铁路行业的泡沫，一会又是电子行业的泡沫。
一会儿是无线电通信行业的泡沫，一会又是计算机行业的泡沫。再后来就是互联
网的泡沫了。总之，随着不可预见的新技术的到来，泡沫将不断产生。然而在这
些一系列的变化中，卓越的公司能够不断调整自己，最终生存下来。实际上，在
过去的1 0 0年中，大多数可以真正称得上是卓越的公司，从沃尔玛到沃尔格林，
从宝洁到金佰利…克拉克，从默克到雅培，它们的发展都源于曾经经历过电子时
代、电视时代和互联网时代等数代技术的变革。它们以前一直不断地调整自己，
最终脱颖而出。即使是最优秀的公司还需要继续调整，以适应时代的变化。
能带来变化的技术已不再是新鲜的事物。真正的问题不是“技术起到了什么
样的作用”，而是“那些优秀公司和卓越公司对技术的看法有何不同”。
我们可以预测到沃尔格林公司最终能够掌握互联网。沃尔格林公司在技术投
资方面已经有很长的历史，因此早于其他公司对互联网产生狂热。早在2 0世纪
8 0年代，沃尔格林公司就尝试使用过一个被称为I n t e r c o m的巨型网络系统。
这个想法很简单：“通过互联网，沃尔格林公司把其连锁店连接起来并且将客户
数据输送到一个管理中心，这使得公司在全国范围内的各个销售网点都变成了当
地的零售药店。假设你住在佛罗里达，当你去凤凰城游览，你需要重新填写药方。
你可以放心的是，由于凤凰城药店和沃尔格林公司的中心系统连接的一起，所以
去那里买药就像去沃尔格林的一家小镇药店买药一样方便。
在今天看来，这种事情似乎非常平常。但是在2 0世纪7 0年代末，沃尔格
林公司是惟一的一家投资于互联网的公司。接着公司在I n t e r c o m上投资了4
亿多美元，其中有1亿美元投资在它自己的卫星系统上。I n t e r c o m总部被戏
称为沃尔格林地面工作站，一家行业杂志曾写道：“浏览I n t e r c o m总部就好
像是在观看美国宇航局航天中心各种引人入胜的玩意儿。”沃尔格林公司的技术
人员擅长把握技术发展的动态，而不依赖于外界的专业人士。不仅如此，沃尔格
林公司还率先使用扫描仪和机器人，尝试存货控制计算机化以及先进的库存贮备
记录系统。使用互联网技术，是沃尔格林公司的又一次伟大尝试。
沃尔格林公司之所以采用先进技术，并不只是单纯地追求新技术，也不是因
担心落后而被动地采取行动。实际情况是公司在取得突破之后，便把技术作为实
现新发展的加速器，并且将技术与便捷的刺猬理念直接联系在一起，增加单个顾
客光顾的利润。一个很有趣的事实是，当2 0世纪9 0年代技术变得越来越复杂
时，沃尔格林公司的首席信息官（C I O）是注册药剂师出身，而不是技术方面
的带头人。沃尔格林公司十分确信：是公司的刺猬理念驱动它使用技术，而不是
相反。
沃尔格林公司的实例反映了一个普遍的模式。在每一个卓越公司诞生的过程
中，我们都看到了技术的因素。然而，技术本身并不是公司发展的主要原因，有
选择地尝试使用技术才是发展的动因。
每一个经过转变的优秀公司都是技术应用的先驱者，然而这些技术本身却有
很大的不同之处。见表7 。 1。
表7。1 实现跨越的公司的技术推动力
雅培公司
率先运用计算机技术来增加单个员工所创的经济利润。默克、辉瑞等公司在
配药的研发方面起到带头人的作用，然而它们与雅培公司有着完全不同的刺猬理
念。
电器城
率先使用精密的销售点及记录存货情况技术—在大额零售方面与麦当劳的
零售理念相似，这种技术可以使分散在不同地理位置的销售网点在经营运转方面
保持高度的一致性。
联邦国民抵押协会
率先使用复杂的运算法则以及计算机分析程序来更准确地估算抵押风险，从
而提高每个风险等级所获的经济利润。更巧妙的风险分析系统为低收入群体提供
了住宅抵押的服务，这与住宅所有权的普及偏好有关。
吉列公司
率先使用精湛的生产技术，连续制造数亿个成本低廉且耐用的产品。与可口
可乐公司保守其配方诀窍的做法相同，吉列严格保护其生产技术秘诀。
金佰利…克拉克公司
率先生产加工以非机织物为原材料的产品以提高产品的档次。高级研究与开
发试验室；“婴儿身上装有温度和湿度传感器。”
克罗格公司
率先使用计算机及信息技术以实现超级商场的现代化。首先把扫描仪与现金
流动的循环过程联系在一起进行实验，从而为超级商场的革新提供资金。
纳科尔公司
率先使用最先进的微型碾磨钢铁生产技术。为寻求最好的技术“走遍全世
界”。愿意花费大量资金（总额超过公司纯收益的5 0％）投资到其他公司视为有
风险的新技术上，例如薄板层铸造技术。
菲利普·莫里斯公司
率先使用包装生产一条龙的技术。此技术可以生产出高大而又轻巧的大箱子
—这是近2 0年来行业中首次进行的包装上的创新。首先使用计算机化生产技术，
对生产中心的巨额投资主要用于实验、测试以及精炼先进的生产和质量监控技
术。
皮特尼·鲍斯公司
率先使用邮政业先进技术。最初，公司使用机械邮资计量仪。后来皮特尼在
电子、软件、电信以及互联网工程方面大量投资，实现了办公设备的现代化。2 0
世纪8 0年代，用于研究与开发方面的巨额投资革新了原有的邮资计量仪的使用
技术。
沃尔格林公司
率先使用卫星通信和计算机联网技术，这与连锁药店的便捷观念联系在一
起，旨在满足特殊群体和地区的特殊需要。卫星系统上号称“吞下你的扁桃体”
的巨额投资将所有连锁店连接在一起。每一家街头药房都是网络上的一个节点。
好像是一次“美国宇航局太空中心的旅行”一样。至少领先同行业其他公司1 0
年。
富国银行公司
率先使用可增加单个员工所创利润的先进技术。最早提供2 4小时电话银行
业服务，最早使用自动取款机，最早许可人们在自动取款机上买卖公共基金，率
先使用互联网以及电子银行业的技术。首先使用严密的数学公式更准确的估算贷
款风险。
例如，克罗格公司就是使用条形码扫描技术的开创者，采用这种技术有助于
将前方购买与后方库存管理联系在一起，这使得公司加速超过了A & P公司。也
许这一点听起来不是很令人激动。（库存管理不是一个能吸引读者的话题。）但是
换个角度来想：当你走进库房时，看到到处都是一沓沓厚厚的账单，而不是一箱
箱谷物和苹果。成百上千万美元的新旧账单积压在草芥上，堆积如山。这就是你
想像中的库存情况。每一箱单独的罐装胡萝卜，其实不只是一箱胡萝卜那么简单，
它更应该被看做是钞票。它是放在库房里没有用的钱，直到卖出那箱罐装胡萝卜
后，才能获得价值。
现在，回想一下克罗格是如何有步骤地摆脱那些古老陈旧的小百货店，代之
以精致耀眼的超级商场的。为了实现这个目标，克罗格投资了9 0多亿美元，而
这些钱就是从小百货店的薄利经营中积攒起来的。从一个长期过程来看，克罗格
已经连续3 0年每年拿出相当于年利润额2倍多的资金作为其资本费用。更引人
注意的是，1 9 8 8年公司在承担了5 5亿美元债券负担的情况下，还分给股东每
股4 0美元的红利，又发行了面值为8美元的债券，反击来自大公司的竞争对手。
2 0世纪8 0年代到9 0年代期间，克罗格一直坚持资本密集型的发展道路。公司
不仅接管了所有的连锁店并实现了连锁经营的现代化，还改善了顾客的购物环
境，极大地扩大了供货种类，还清了数十亿美元的贷款。克罗格通过使用扫描技
术兑现了库房中堆积如山的数亿美元钞票，并且更好的使用了这些钞票，这就是
它能够变出一个不可思议的戏法的关键所在—它从帽子中不是变出1只兔子，也
不是2只，而是3只兔子。吉列也是技术应用的先驱者。然而，吉列公司的技术
加速器在很大程度上依赖于制造业技术。例如，公司拥有能够生产出数亿个价格
低廉且耐用的剃刀片技术。当我们看到吉列剃须刀片时，都会预期刀片的质量很
好，而且单位价格也不贵。举个例子说，吉列为了发明传感器，在产品的设计和
研发上投资了两亿多美元，大部分资金都投资在生产技术的突破上，并且获得了
2 9项专利。在刀片的设计过程中，吉列率先使用了大面积激光焊接技术，而这
种技术通常用在生产像心脏起搏器等价格昂贵技术精密的产品上。因而吉列刀片
设计的关键之处是它使用了一种独特的生产技术，这种技术就像可口可乐的神秘
配方一样已被吉列申请专利，并采取了戒备森严的保护措施。
技术是发展动力的加速器，而不是创造者
当吉姆·约翰逊继大卫·麦克斯韦之后成为联邦国民抵押协会的首席执行官
时，他和他领导的团队聘请了一家咨询公司进行技术审查。一名资深的咨询顾问
比尔·凯尔维先生列出了4个等级，其中包含4个竞争优势和一个绝对优势。联
邦国民抵押协会只排在第2等级。为了坚持“先人后事”的原则，公司决定聘用
凯尔维来推动公司发展。1 9 9 0年，凯尔维来到联邦国民抵押协会，那时公司所
使用的技术落后于华尔街其他公司1 0年。在接下来的5年中，凯尔维将公司的
评分由2 。 0提升到3 。 8。他和他的团队成员设计了3 0 0多个计算机应用程序，
其中包括利用精密的分析程序来控制6 000亿美元的抵押证券，建立包含6 000
万条有关财产和流水线工作流程表信息的网上数据库，这些技术都极大地减少了
案头和行政工作。“我们把现代化的办公技术扩展到公司的每一个环节上，”凯尔
维说，“我们设计了一个专业化的系统，它可降低住宅业主的成本。使用这种技
术，贷款人获得贷款批准的时间可从3 0天缩短到3 0分钟，而且获得贷款的成
本可减少1 000多美元。”迄今为止，这个系统已经为住宅购买者节约了近4 0
亿美元的资金。
请注意：1 9 8 1年大卫·麦克斯韦来到公司时，联邦国民抵押协会就开始进
入了转变期。然而那时公司的技术应用还很落后，直到2 0世纪9 0年代技术才
先进起来。实际上在公司树立刺猬理念和取得突破进展之后，技术对于公司来说
才显得至关重要。技术被公司领导者称为转变期“第二次旋风”的一个重要组成
部分，起到了推动力的作用。克罗格、吉列、沃尔格林和其他卓越公司都采取了
相同的发展模式—一般在转变末期而不是初期使用先进的技术。
这使我们领悟到本章的中心思想。合理地使用技术，技术就会成为动力的加
速器而非创造者。实现跨越的公司从来不在转变初期开拓新技术，原因很简单—
只有当你知道自己需要什么样的技术时，你才能更好地应用技术。那么，你到底
需要什么样的技术呢？那些并且只有那些与刺猬理念中相互交叉的三环有关的
技术。
要想使技术在实现跨越的过程中发挥提高生产力的作用，就要回答以下几个
问题。这种技术直接服务于你的刺猬理念吗？倘若答案是肯定的，那么你需要成
为这种技术的首倡者。
要是答案是否定的，那么你要考虑你是否真正需要这种技术。
如果需要，你应采用相似的技术。（你不一定需要拥有最先进的电话系统才
能成为一个卓越的公司。）如果不需要，那么这种技术就是不相关的，你可以忽
略它。
我们开始认识到，率先使用先进的技术是卓越公司在刺猬理念的框架下保持
有条不紊的又一种方法。从观念上讲，这些优秀公司与技术的关系相当于它们与
不同类型决策要素的关系：训练有素的人，训练有素的思想，训练有素的行动。
如果一种技术不能完全适应刺猬理念中的三环理念，公司就要抛弃所有的迷茫和
恐惧，以一种极其沉着冷静的方式去经营。然而，一旦它�
