从优秀到卓越-第23章
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们面对令人失望的结果时，他们又摇摆不定翻来覆去地改变飞轮转动的方向。
*对照公司，常常通过大量误入歧途的收购行为来设法创造突破。与此相反，
那些卓越公司基本上只有在突破实现以后才开始大量收购，为原本已经旋转得很
快的飞轮加速积累动量。
意外发现
*实现跨越的公司的决策者们通常在转变过程之中并不能意识到转变的伟大
意义；只有事后回顾时，转变的伟大之处才变得明显起来。人们没有赋予转变任
何名称，没有标签，没有剪彩活动，也没有方案去表明他们到底在做什么。
*实现跨越的公司的领导者从不花费精力设法“结盟”、“提高士气”或是“应
付变化”。在正常的情况下，有关承诺、结盟、激励和变化的问题在很大程度上
可以自行解决。结盟主要是建立在结果和动量的基础之上，而不是相反。
* 应付华尔街的短期压力与遵循飞轮模式的做法是一致的。飞轮效应与短期
压力的克服并不矛盾。实际上，它是应付压力的关键所在。
1。10 从《从优秀到卓越》到《基业长青》
“你的工作才是你生命的终极魅力所在。”
—巴勃罗·毕加索
启动《从优秀到卓越》这个研究项目时，我们处在一种进退两难的境地：在
《从优秀到卓越》的研究中，我们应该怎样思考《基业长青》中的观点呢？
简言之，《基业长青》是2 0世纪9 0年代初在斯坦福商学院进行的一项长达
6年的科研项目。它回答了这样一个问题：“如何白手起家建立并长期维系一家
卓越的公司。”我的研究顾问及该书的另一作者杰里·波勒斯和我共同研究了1 8
家有名望的卓越公司。这些公司历经岁月的考验，有的可以将历史追溯到1 9世
纪初，最终成为2 0世纪末的偶像级卓越公司。我们仔细研究了许多大公司，如
宝洁公司（成立于1 8 3 7年）、美国运通公司（成立于1 8 5 0年）、强生公司（成
立于1 8 8 6年）以及通用电气公司（成立于1 8 9 2年）。另外，花旗银行（现为
花旗集团）成立于1 8 1 2年，也就是拿破仑进军莫斯科的同一年！列入研究的
最年轻的公司是沃尔玛公司和索尼公司，两者都可将历史追溯到1 9 4 5年。同
这本书相似的是，我们同样使用了直接对照公司—3 M公司和诺顿公司，迪斯尼
公司和哥伦比亚影像公司，马里奥特公司和强生公司等1 8家对照公司。总之，
我们就是要在它们几十年乃至几个世纪的漫长过程中，寻求卓越公司和优秀公司
的本质区别。
那年夏天，我第一次将《从优秀到卓越》项目的研究成员召集起来，我问他
们：“在此次研究中，《基业长青》应该扮演什么样的角色呢？”
“我认为它不应起任何作用，”布赖恩·巴格利回答道，“我参加这个小组并
不是要去做一项衍生工作。”
“我也不是，”艾里森·辛克莱说，“新项目和新问题总是让我激动不已，如
果只是为你的另一本书作个补充，我想是很难让人有成就感的。”
“但是，请等一下。”我回答说，“我们花了6年的时间进行前期的研究，或
许在以前工作的基础上开展新研究是有好处的。” “我似乎记得，你之所以有这
项研究计划，是因为麦肯锡公司的一位合伙人谈到：《基业长青》没有回答如何
才能将一家优秀公司变得卓越。”保罗·韦斯曼指出，“如果答案完全不同该怎样？”
前前后后，这样的讨论持续了几周。后来斯坦芬妮·贾得的一番话使我改变
了看法。她说：“我很喜欢《基业长青》中的观点，但这也正是我担心的。我担
心要是我们以《基业长青》中的模式作为参考框架，我们恰恰是陷入了圈套，证
实了我们自己的偏见。”显然，从零开始风险会大大减小。不管结果是否与先前
的研究相匹配，我们应着手寻找可能发现的一切。
研究刚开始，我们便作出一个重要决定。首先，我们决定不顾及《基业长青》
的存在，开展从优秀到卓越的研究。既要看清优秀公司向卓越公司转变中的关键
因素，又要尽量避免先前研究工作的影响，这是惟一的办法。然后，我们再回过
头来回答，“究竟这两项研究有何关联？”
现在，5年已经过去了，这本书也即将付梓。此刻我们便能退到后台，来观
察这两本书以及彼此之间的关系。在对这两项研究做了详细的调查后，我得出以
下4条结论：
1。 在《基业长青》中持久卓越的公司身上，我找到了充足的证据去说明：
它们早期的领导者正是遵循了从优秀到卓越的框架。惟一的区别在于它们当时是
试图实现公司起飞的早期小企业主，而不是努力带领已建成公司从优秀走向卓越
的首席执行官。
2。 具有讽刺意味的是，我认为《从优秀到卓越》并不是《基业长青》的续
篇，而是它的前篇。刚起步或已建成的公司可以运用这本书中的发现去创造持续
的卓越业绩，然后再运用《基业长青》中的发现从了不起的成就走向持久卓越的
企业。已有或新创公司＋从优秀到卓越理念→持续卓越业绩＋基业
长青理念→持久卓越
3。 从一家拥有持续卓越业绩的公司转变成偶像级的持久卓越公司，就要运
用《基业长青》的中心理念：即发现高于金钱的核心价值及目标（核心理念），
并将它与发扬核心/促进发展的动态趋势结合起来。
4。 这两项研究有着明显的相通之处，因此产生了共鸣：彼此的观点都丰富
了对方的内容，并且赋予对方以活力。特别是，《从优秀到卓越》回答了一个在
《基业长青》中提出却并未得到解答的最基本的问题：一个大胆创新的宏伟目标
和一个鲁莽危险的宏伟目标有哪些区别？
基业长青早期的从优秀到卓越回顾《基业长青》的研究，不难看出：那些持
久卓越的企业的确经历了从起飞到突破这样一个过程，它们在创立时期都遵循了
从优秀到卓越的框架。
以沃尔玛公司在变革中的起飞…突破飞轮模式为例。大多数人认为萨姆·沃
尔顿只是突发奇想，凭借开拓郊区折扣零售业的点子一跃成名，从而使一家刚起
步的公司实现突破。但是，事实胜于一切。1 9 4 5年萨姆·沃尔顿以一家单一的
廉价商品店起家，7年后他才开了第二家商店。接着沃尔顿渐渐办起了一家又一
家的商店，就像绕飞轮转了一圈又一圈一样。直到2 0世纪6 0年代，作为自然
进化的一个步骤，建立大型折扣商业中心的刺猬理念浮现出来。沃尔顿用了2 5
年，将一家单一的廉价商品店发展成为拥有3 8家沃尔玛店的大型连锁公司。从
1 9 7 0年到2 0 0 0年，沃尔玛抓住突破契机，一跃成为拥有3 000多家商店，收
益达1 500亿美元的大公司。就像在飞轮模式那一章中提到的小鸡出壳的故事一
样，沃尔玛在它破壳而出之前已经酝酿了几十年。正如萨姆·沃尔顿亲笔所写：
许久以来人们总觉得沃尔玛是一夜成名的伟大点子而已。但？？它是我们自1
9 4 5年以来所有努力的结果像大多数骤然成功的例子一样，我们足足酝酿了2 0
多年。
倘若有这样一个经典范例，它从建立走到刺猬理念，继而引发飞轮中的突破
契机，那就是沃尔玛公司。惟一的区别在于：萨姆·沃尔顿是作为一位白手起家
创建卓越公司的企业主来遵循这一模式的，而不是作为已建成公司的首席执行官
带领公司从优秀转向卓越。然而其中的基本观点是相同的。
请见图9 。 1。
列入《基业长青》研究的惠普公司是又一个在其创立初期体现《从优秀到卓
越》基本观点的绝好范例。例如，比尔·休利特和戴维·帕卡德创立惠普的总体
观点不是事而是人，即与对方共创业。他们在上研究生的时候已是好友，双方只
想共同创立一家卓越的公司，吸引志趣相投、价值观和标准相似的志士仁人。1 9
3 7年8月2 3日，他们召开了创立公司的首次会议，会议记录声明他们要设计、
制造并销售电子工程领域的产品（这个定义相当笼统）。紧接着，同是在这份记
录中这样写着：“制造什么产品这个问题暂时不予考虑”休利特和帕卡德在接下
来的几个月中一路艰辛，试图找到某种东西—任何使公司真正启动的东西。他们
考虑过帆船和游艇讯号发射装置、空调制衡设备、医疗器械和留声机扩音器等数
不胜数的东西。他们还制造了保龄球道电子感应器、显微镜时钟驱动装置以及一
种帮助肥胖者减肥的震晃机。在公司成立早期生产什么并不重要，只要这些产品
对技术创新有所贡献，并能使休利特和帕卡德同其他志同道合者去共同建设公
司。这是一个真正的“先人后事”的开始。
后来，休利特和帕卡德不断攀登新的高峰，但他们始终坚持“以人为本”的
指导方针。即使在二战后由于战时合同的终结，收益大大萎缩时，他们还雇用了
一大批从政府实验室中外流出来的杰出人才，尽管当时他们并没有什么具体的工
作安排给他们。回顾一下我们在第三章中列出的“帕卡德法则”：“任何公司，其
收益的增长始终无法快于它为实现此增长和维持卓越而去吸引足够人才的能力
的增长。”
休利特和帕卡德本身就是理想的第5级领导人，无论当初作为企业家，还是
后来成为公司的创始人。在惠普加入全球最重要的技术公司行列后，休利特仍然
保持着相当谦逊的品格。1 9 7 2年，惠普副总裁巴尼·奥利弗在为争取“创始人
奖”致美国电机及电子工程师协会（I E E E）评奖委员会的推荐信中这样写道：
我们的成功令人兴奋不已，但却没有使我们的创始人得意忘形。近来，在一次主
管委员会议上，休利特说：“看！我们的增长应归功于行业的增长。我们非常幸
运，在火箭发射时能够坐在它的顶端。我们没有什么可以值得感到荣耀的。”片
刻的沉默中，我们每个人都在思索着这番挫人锐气的话。随后，帕卡德说：“好
了，比尔，至少我们没有完全变坏！”在戴维·帕卡德去世前不久，我有幸见到
了他。
尽管他是硅谷首批自立发财的亿万富翁之一，却仍住在他和妻子1 9 5 7年
亲手盖起的那所小房子里，从那里可以俯视到一个简朴的果园。小小的铺有漆布
的厨房和布置朴素的起居室足以显示出，他不需要任何物质标志来证明：我是一
个亿万富翁；我是重要的；我是成功的。与帕卡德共事3 6年之久的比尔·休利
特说：“他认为好时光就是把朋友召集起来，去安装带刺的铁丝网。”帕卡德还将
他价值5 6亿元的房产遗赠给了一个慈善组织。他去世后，他的家人创作了一本
颂辞小册子，里面有一张他身着农装坐在拖拉机上的照片。
图片说明文字并未提及他是2 0世纪一位伟大的工业家，只是简单地写道：
“大卫·帕卡德（1 9 1 2—1 9 9 6），牧场主及其他。”这才是真正的第5级领导
人。
核心意识：持久卓越的额外度
在采访比尔·休利特时，我们问他在漫长的事业生涯中，他最骄傲的事是什
么。他说：“回首一生的工作，最值得骄傲的大概就是我帮助创建了这样一家公
司，它凭着自己的价值、实践和成功给全世界公司的运营方式带来了巨大影响。”
渐为人知的“惠普方式”反映了一套深入人心的核心价值观，它使公司本身比任
何产品都更重要。这些价值观包括：技术贡献，对个人的尊重，社会责任感以及
一种深深的信仰：利润并不是公司的根本目标。这些原则在今天看来相当平常，
但在2 0世纪5 0年代却是相当激进的。戴维·帕卡德这样评价那时的商人：“他
们在表达异议时相当有礼貌，但是很明显他们坚决认为我并非他们中的一员，而
且我显然没有资格去管理一家重要的企业。”
休利特和帕卡德示范了一个极其重要的“额外度”（e x t r ad i m e n s i o n），
这一额外度有助于将他们的公司提升到持久卓越的不凡地位。它是促成从优秀到
卓越转向基业长青的一个关键度，这个额外度就是“主导宗旨”或“核心意识”。
它包括核心价值观及一个核心目标（高于赚钱的原因）。这同《独立宣言》中的
原则类似（我们相信真理是不言而喻的）—人们从来无法完全地去履行它，但它
却一直是催人前进的一个标准，并且它还回答了我们的存在为什么那么重要这个
问题。
持久卓越的公司并不只是为股东谋利益而存在。事实上，一家真正卓越的公
司，利润和流动现金仿佛就像一个健康机体中的血和水：它们对生命至关重要，
但决不是人生的目标所在。
我们在《基业长青》中记录了默克公司决定研制并分发一种治疗盘尾丝虫盲
症的药剂。这种令人痛苦的疾病困扰着上百万人，他们因为积聚在眼中的寄生虫
而失明。由于患此病的人多是住在像亚马逊河流域等偏远地区的部落居民，他们
并没有钱来治病，于是默克公司提出要创建一个独立的配给系统，将药剂送到偏
远的山村，并且免费分发给全世界数百万的患者。需要弄清的是，默克公司并不
是什么慈善机构，它也不把自己看做如此。事实上，它是一家利润丰厚的公司，
一直以来在市场中表现颇佳，利润高达6 0亿美元。在1 9 4 6年至2 0 0 0年间，
它曾1 0多次在市场中大获全胜。尽管它的财务业绩十分显著，默克公司并未将
赢利视为自己的终极目标。1 9 9 0年，乔治·默克二世，即公司创始人之子，这
样宣布了公司的宗旨：“我们努力铭记—药是为病人而制的？？并非为了利润。如
果我们记住这一点的话，那么赢利又是自然的，利润也总是难免的。
我们更好地记住这一点，我们的利润就越大。”
对于核心价值这一理念，我有一点重要说明，即要成为一家持久卓越的公司，
并没有什么特定的正确的核心价值观去遵循。无论你提出什么样的核心价值观，
我们都会找到不具备这一价值观的持久卓越的公司。为了实现持久卓越，公司无
需处处为顾客着想（索尼就是这样），无需尊重个人（如迪斯尼），甚至无需重视
质量（如沃尔玛公司）或社会责任（如福特公司）。这也就是《基业长青》中最
自相矛盾的一个发现—核心价值观对持久卓越至关重要，但其具体内容却又无关
紧要。关键并不在于你有什么样的价值观，而在于你是否有核心价值观并且知道
它是什么，是否将它融入组织中并长期恪守这一价值观。
发扬核心意识是持久卓越公司的一个主要特征。很显然，问题在于你如何发
扬这一核心并使之适应变幻莫测的世界。答案是：领悟恪守核心－促进发展这一
关键理念。请见图9 。 2。
持久卓越的公司在恪守它们的核心价值观和核心目标的同时，不断转换商业
策略和运营方式以适应这个变幻莫测的世界。这就是发扬核心和促进发展的奇妙
结合。
沃尔特·迪斯尼的故事充分证实了这一双重性。1 9 2 3年，一位2 1岁意气
风发的画动画的青
