从优秀到卓越-第3章
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达尔文·史密斯是在被我们称之为第5级经理人中的一个典型例子—他身上
混合了极端谦逊的性格和强烈的专业意志这两种素质。我们发现，在每个实现跨
越的公司的过渡期内，处于中心领导地位的都是这样的领袖。和史密斯一样，他
们都不爱抛头露面，但同时又表现出不惜一切要使公司走向卓越的坚定意志。
第5级经理人抛开自我的需要，投身到建立卓越公司的宏伟目标中。第5
级经理人不是没有自我或自身利益，实际上他们个个都胸怀大志—但是他们的雄
心壮志都是将公司的利益放在第一位，而不是首先考虑自己的利益。
在研究中，我们将公司经理人能力划分为5个等级，而第5级经理人就是其
中最高的一级（见图2 。 3“5级经理人体系”）。你不必从第1级到第5级依次浏
览—那些较低的等级可以以后再看—因为第5级经理人充分代表了金字塔上所
有5个层次。由于1－4级不言自明，而且其他著述者也做过广泛论述，在此不
再赘述。这一章将着眼于讨论第5级经理人的特点，即实现跨越的公司领导不同
于对照公司领导的特点。
但是首先请允许我暂时离开这个主题，先说明一个重要的前提。我们所要寻
找的不是第5级经理人或类似的东西。实际上，我很明确地要求研究小组不要太
看重首席执行官们所起的作用，这样我们就能避免“成也萧何，败也萧何”这种
在当今很普遍地将问题简单化的思维方式。
打个比方，“上帝就是一切问题的答案”的看法在中世纪曾阻碍了我们对物
质世界的科学理解，而“领导就是一切问题的答案”的看法就是它的现代翻版。
在1 6世纪，人们将一切不能理解的事物都归结于上帝。为什么庄稼欠收？是上
帝使然。为什么会发生地震？是上帝使然。是什么使行星各就各位？是上帝。但
是到了启蒙时期，我们开始寻求一种更科学的理解—物理、化学、生物、板块构
造论等等。这不是因为我们成了无神论者，而是因为我们对宇宙有了更深一层的
了解。
5级经理人体系
第5级经理人
将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。
第四级 坚强有力的领导者
全身心投入、执著追求清晰可见、催人奋发的远景，向更高业绩标准努力。
第三级 富有实力的经理人
组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。
第二级 乐于奉献的团队成员
为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作。
第一级 能力突出的个人
用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。
同样道理，如果我们还将所有问题的答案都归结于“领导能力”，那我们就
和1 6世纪的人们没什么区别了。这样做只是在承认我们的无知。并不是说我们
不应当相信领导（领导当然很重要），但是每当我们沮丧地放弃某项工作，回复
到认为“问题出在领导身上！”时，我们是在阻止自己更深刻、更科学地理解卓
越公司的本质。
所以，在这个项目刚开始时，我就主张要“忽略公司经理人”。但这个提议
总是被研究小组驳回：“不！他们身上一定有与众不同的地方。”我回答道：“但
是对照公司也有领导人，有些甚至也是非常优秀的。那么，区别在哪儿呢？”辩
论就这样来来回回激烈地进行着。
最后，往往是数据赢得了胜利—也本该如此。
实现跨越的公司的领导们如出一辙。无论这些公司是消费品公司还是实业公
司，是处于危机之中还是稳定状态，是提供服务还是产品，也不管转变是什么时
候发生的或公司有多大，这些都无关紧要。所有实现跨越的公司在过渡期中都有
第5级经理人，而在对照公司中，缺乏第5级经理人的情况却普遍存在。鉴于第
5级经理人理念有背于传统的看法，特别是那种认为我们由被奉若神明、富有个
性的救世主领导的公司发生转变的看法，因此，必须注意，第5级经理人这个概
念是个经验性的发现，而不是理念上的发现。
谦逊＋意志=第5级经理人
第5级经理人具有双重人格：平和而执著，谦逊而无畏。要想很快掌握这一
概念，可以想一想美国总统亚伯拉罕·林肯（美国历史上少数几个第5级总统之
一）。他从不让自我阻挡他将美国建设成一个长盛不衰的伟大民族的雄心壮志。
那些将林肯先生谦虚、羞涩的个性和笨拙的举止误认为是懦弱的人，都发现自己
犯了一个极大的错误，这其中包括内战中2 5万南部邦联的支持者和3 6万北方
联盟的支持者，以及林肯本人。虽然将实现跨越公司的首席执行官们比作林肯可
能有些夸张，但他们确实表现了相同的双重人格。看看1 9 7 5年至1 9 9 1年担
任吉列公司首席执行官的科尔曼·莫克勒的情形吧。在莫克勒的任期内，吉列公
司曾三次面临失去转变为卓越公司机会的严重威胁。其中有两次威胁是来自露华
浓公司的恶意收购，其领导人罗纳德·佩雷曼惯于叼着雪茄，以瓦解公司、用现
金支付垃圾债券、再发起更猛烈的收购攻势而著称。第三次威胁来自C o n i s t o
n合伙公司。这家投资集团公司买下了吉列公司5 。 9 ％的股份，并发起一场代理
战，试图控制吉列公司的董事会，将公司卖给出价最高的收购者，从中捞一把股
份收入。如果按佩雷曼的出价抛售吉列的股份，股东们本可以立即在股票上赚到
4 4 ％的收入。看着1 。 1 6亿股股份带来的2 3亿美元的短期股票收益，大部分经
理人本可以屈服，抛售手中的股票大赚一笔，还可乘机兑换成现金。
科尔曼·莫克勒并没有屈服，虽然他本可以在自己的股票上大赚一笔，但是
他选择了为吉列的辉煌未来而战。他话语不多、性格内向，总是彬彬有礼，人们
把他看做一位和蔼可亲、有着贵族气质的绅士。结果那些将莫克勒含蓄的个性误
解为懦弱的人都被他击败了。在代理战中，吉列公司所有资深经理人都与成千上
万个投资者面谈或电话联系，最终吉列赢得了胜利。
现在你可能会想，“这听起来好像是深陷绝境的管理层为了私利而战，而牺
牲的是股东的利益。”从表面上看确实好像如此，但请考虑一下两个关键的事实。
第一，莫克勒和他的支持者们将公司的未来押在了最新、最尖端的技术系统
上（后来被称作感应剃须刀和M a c h 3）。如果那次收购成功了，这些项目极可
能被削减或取消，我们也就不可能使用感应剃须刀、女用感应剃须刀和M a c h 3
剃须刀—使得成百上千万的人每天要忍受须毛的烦恼。
第二，在进行反收购战时，感应剃须刀这款产品正处于秘密研发当中，其利
润没有在股价上反映出来，这也保证了在将来有一笔可观的利润。抱着对感应剃
须刀的信心，董事会和莫克勒都相信，即使加上收购者们提供的溢价，股票将来
的价值会远远超过目前的价格。抛售股票可能令短期投资者高兴，但对长期投资
者却极其不负责任。
最终出人意料的是，莫克勒和董事会的决定被证明是正确的。如果持股人接
受了罗纳德·佩雷曼在1 9 8 6年1 0月3 1日提供的4 4 ％的溢价，然后将全部
所得投资到市场，经过1 0年，也就是到1 9 9 6年底，他的赢利将比一个一直支
持莫克勒和吉列的持股人低3倍。事实上，如果莫克勒当时向狙击者屈服，带着
成百上千万的股票收入退休享清福的话，吉列公司、公司的产品消费者和股东们
都将遭受到巨大损失。请见图2 。 4。
不幸的是，莫克勒没有享受到他的努力带来的丰硕果实。1 9 9 1年1月2 5
日，吉列高层收到《福布斯》杂志封面的一张清样，封面上莫克勒手握一把巨大
的剃须刀高举过头，以一种胜利者的姿势站在山顶，而他的手下败将们则在他下
面的山腰上憔悴不堪。看到他被描绘成公司版的胜利者科南（Conan theTr i u m p
h a n t），其他经理人都打趣地取笑他。而莫克勒是个在公开场合十分腼腆的人，
从一开始他就拒绝把他作为杂志封面人物。莫克勒走回办公室，看到了公众对他
1 6年来奋斗的评价，然后不到几分钟时间，他跌倒在地板上，死于突发性心脏
病。
不知道莫克勒是否愿意以这种方法离世，但我确信，作为一名首席执行官，
他一定不会改变自己的做事方法。在他温和的外表下隐藏着一种内在的强烈情
感，一种尽可能追求完美的献身精神—这样做并不是为了以后得到好处，而是因
为除此之外他想不出来还有什么别的处事态度。将公司交给那些为了榨取利益而
不惜阻碍其走向卓越的人，这种做法不可能出现在科尔曼·莫克勒的价值观中，
正如林肯不肯为图一时的和平，而放弃将美国变为一个长盛不衰的伟大民族的机
会一样。
将雄心壮志倾注到公司上；为公司的成功培养接班人1 9 8 1年，大卫·麦
克斯韦成为联邦国民抵押协会的首席执行官。当时这家公司在每个营业日都损失
1 0 0万美元。在其后的9年中，麦克斯韦把联邦国民抵押协会变为一个高绩效、
可与华尔街最好的企业相匹敌的公司。联邦国民抵押协会在每个营业日都可赚4
0 0万美元，是股市的3 。 8倍。麦克斯韦仍处于事业巅峰时却退休了，并将公司
交给了一个同样有能力的后继者吉姆·约翰逊，因为他感到，如果自己继续呆下
去会影响到公司的发展。不久，由于联邦国民抵押协会业绩奇好，麦克斯韦的一
揽子退休金也增至2 000万美元，但这在国会引起了争议（联邦国民抵押协会是
在政府许可下运营的）。为此，麦克斯韦写信给他的继任者。在信中，他对这一
争议可能引起华盛顿对公司作出不利反应、影响公司前途表示忧虑。他授意约翰
逊不要支付给他剩余的5 5 0万美元的差额，并要求将这些钱全部捐给联邦国民
抵押协会的低收入者住房基金。
与达尔文·史密斯和科尔曼·莫克勒一样，大卫·麦克斯韦身上充分体现了
第5级经理人具有的一项关键品质：公司的利益永远是第一位的，公司的成功高
于个人的财富和名誉。他们希望看到公司在下一代经理人的领导下取得更大成
功。哪怕大多数人都不会知道，没有他们的努力就没有公司今天的成功，他们也
甘之如饴。正如一位第5级经理人说过的那样：“希望有一天我能站在自家的阳
台上，看着世界上最卓越的公司说：‘我曾在那儿工作过。’”
与此相反，对照公司的领导们往往更关心自己的名誉，因此，常常不能使公
司在下一代领导人手中继续保持成功。毕竟，如果在你离开后公司便分崩离析，
又怎能证明你个人的卓越品质呢？
在3 / 4的对照公司中，我们发现有的经理人为他们的接班人留下了隐患，
或选择无能的接班人，或两种情况都有。有些公司则患有“最大的狗”综合症—
只要它们一直是最大的狗，就不理会养狗场中还有别的狗。据说，一位对照公司
的首席执行官对待他的继任者就像，“亨利八世对待他的妻子们”一样。
下面看看乐佰美的案例。这是一家未能保持卓越的对照公司，它从无名小卒
到在《财富》最受尊敬的公司榜上雄居榜首，但很快就分崩离析，最后落得被涅
瓦公司收购以求自保的下场。
这个不同寻常的故事的主人公斯坦利·高尔特是一个极具魅力、才华横溢的
领导者。在2 0世纪8 0年代，他成了公司成功的代名词。在我们收集到的3 1 2
篇有关乐佰美公司的文章中，高尔特被描述成一个勤恳工作，又以自我为中心的
公司经理人。
在一篇文章中，当他被指责为独裁者时，他的反应是：“没错，但我是个真
诚的独裁者。”另一篇文章直接引用了他关于领导变革的评论，其中“我”这个
字眼出现了4 4次（“我能作出表率”，“我拟定了1 2个目标”，“我提出并解释了
这些目标”），而“我们”一词却只出现了1 6次。高尔特的确有理由为他职业生
涯的成功而感到骄傲。在他的领导下，乐佰美的收入连续4 0个季度持续增长—
这一业绩令人刮目相看，确实值得尊敬。
但是高尔特没有留下一个离开他能照样保持卓越的公司，这是很关键的一
点。他选择的接班人只在任了一年，而后面的继任者面临着一个薄弱的管理层，
因此，他不得不暂时兼任了4份工作，同时艰难地寻找新的二号决策人。高尔特
的继任者们都发现自己不但面临着管理空缺，而且还面临着战略空缺，这些最终
导致了该公司的失败。
当然，你可能会说：“离开了高尔特，乐佰美就分崩离析了，这正好证明了
他作为领导人物的成功。”对极了！高尔特的确是个了不起的第4级领导人，这
就是乐佰美只经历了从优秀到卓越的短暂闪光，然后迅速从卓越到销声匿迹的原
因。
令人折服的谦虚
与对照公司领导人以自我为中心的领导风格相反，实现跨越的公司的领袖从
不谈论自己，这给我们留下了很深的印象。采访实现跨越的公司的领袖时，他们
常常乐于谈论公司和其他经理所做的贡献，但当被要求谈谈他们自己时，他们会
说：“我不希望让人觉得我是个重要人物。”或者：“如果不是董事会选出了如此
卓越的继任者，你今天可能不会想同我谈话的。”再或者：“我与这些成功有很大
关系吗？哦，这样说显得有些太自以为是了。我不认为应该把这些功劳归于自己。
能得到这些了不起的人的帮助，我们真的很幸运。”或者：“公司还有很多人比我
更能胜任这项工作。”
这并非虚伪的谦虚。无论是与他们共事的人，还是写文章报道他们的人都不
断地使用诸如安静、谦逊、平和、沉默寡言、羞怯、和蔼、温顺、不爱抛头露面、
不惹眼、不自以为是等词来形容他们。纳科尔公司的首席执行官肯·艾弗森曾将
该公司从濒临破产的困境中拯救出来，并使其成为世界上最成功的钢铁公司之
一。董事会的一名成员吉姆·莱弗赛克曾这样描述他：肯是一个非常平和谦逊的
人。我在很多大公司里与许多首席执行官共过事。我没见过一个和他一样既成功
又谦虚的人。他在私人生活中也是如此，他总是那样简朴。我指的是一些生活小
事，比如他总是到领养场领养狗。他在他那间简朴的房子里已经住了几十年。他
只有一个敞棚式车库。有一天他向我抱怨，他不得不用信用卡去刮掉车窗上的霜，
因此，还把信用卡给折断了。“肯，有一个解决办法，给你的车库加个顶。”他却
说：“啊，不要紧，没那个必要？？”他就是这样一个谦逊、简朴的人。
《财富》5 0 0强中只有11家公司符合苛刻的标准进入这项研究项目，所以
这11家实现跨越公司的首席执行官的确是本世纪最杰出的。尽管他们创造了杰
出的业绩，但却几乎没有人评价他们。乔治·凯恩、艾伦·沃泽尔、大卫·麦克
斯韦、科尔曼·莫克勒、达尔文·史密斯、吉姆·赫林、莱尔·埃弗林厄姆、乔·卡
尔曼、弗雷德·艾伦、科克·沃尔格林
