远观企业营销-第7章
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例最大达到35％，而电脑和办公自动化产品达到22％，通信设施也以17％跻身三强。而医『药』、工业及自动化，it基础设施、用户端产品则瓜分了剩下的份额。如果按照区域划分，亚洲区达到44％的贡献率，欧洲区也以41％不甘示弱，美洲地区相对较弱。
近年来，跨国巨头们早就尝到了“超值套餐”的甜头了。阿尔卡特、戴尔、emc、惠普、微软、诺基亚网络等公司都是通过伟创力来满足其多样化设计、制造和物流方面的需求，以保持它们在各自行业的市场领导地位。据悉，中国本土的海信、华为、中兴、科健等企业都开始主动与伟创力联姻，欲借助伟创力的全球网络更便利地打开国际市场。
豪赌中国
“两年后，伟创力在中国的收入将占到全部收入的40％。”望着办公大楼前的一大片空地，刘润清满怀信心地说。
记者看到，在2004年9月底启用的马陆制造中心北面，有着一大片空地，目前是被上海大众汽车租用为『露』天汽车仓库。而在伟创力的远期规划中，这里将是二期扩展计划的主战场。
业内人士认为，伟创力早就应该认识到中国的重要『性』了。
尽管早在1987年，伟创力就在深圳蛇口设立了其在中国内地的首个工厂。但是长期以来，伟创力一直盘据华南，目前总投资近5亿美元，在珠海斗门建立了工业园区，在广州设立了中国第一个研发中心，而迟迟没有往长三角地区大举扩张。
近年来，长三角在中国的经济地位迅速崛起，也让伟创力的眼前为之一亮。因为伟创力的很多客户群开始移师长三角地区，如果伟创力按兵不动，则伟创力的老对手们――美国的旭电、森米纳（sanmina）、四海和加拿大的天泓将可能抢得先机。
为此，从1999年开始，伟创力加快了在长三角的布局速度。先后在常州、南京和上海设立工厂。在马陆制造中心投入营运之前，伟创力在中国的工厂已经超过30个。这对担任中国区物料副总裁的刘润清而言是个不小的考验。他笑着告诉记者，每个月他都要在深圳、珠海、东莞等地呆半个月，而后立即转战上海、南京和常州。“不过现在看来，我们的供应链管理非常让人放心。”
记者从伟创力业务发展部门负责人获悉，伟创力在中国的南北地区定位有所不同，华南主要是低成本、高产量的电路板生产、安装及物流业务；而在上海及北中国区，则是以通信产业为突破口。
而在去年4月，伟创力与清华大学合作成立了表面贴装技术（smt）实验室，此举被业内认为是伟创力寻求在北京和华北市场发展的试金石。
据idc的研究数据显示，目前全球20％的高科技生产制造都在通过外包完成，到2006年全球ems行业收入可达1220亿美元。而中国已是这个行业的首要竞技场。面对这一大好趋势，伟创力也不敢偷着乐，因为台湾的arima、quanta、asustek和inventec等odm巨头一直都在虎视眈眈之中。
在采访中，记者提及台湾明基收购西门子手机是否对伟创力形成威胁之时，刘润清极力去回避其中的竞争，“我们的产品线比明基更宽，只有50％可能会正面交锋，但是或许我们会有合作的那一天。”
因为在刘润清看来，康柏曾经和伟创力势不两立，但现在在昆山已经友好地握手。
这也许是代表了2001年更换新logo以来的伟创力的真实心态――“速度、灵活和卓越”。
远观企业营销 21 全球最腐败的Google吸引知识型员工有独特一套
近段时间，微软、google、李开复这三个词语高度曝光，连接这三个词语的关键词是“官司”。
其实早在微软与昔日爱将李开复对簿公堂之前，google就从微软成功挖掘了上百名技术人员，ceo斯蒂夫。鲍尔默的情绪随之失控。一名离开微软前往google的工程师甚至“揭发”说：“鲍尔默用恶毒的语言对google首席执行官艾里克。施密特进行了攻击，他说，‘我要活埋了这个家伙，我将击毙google。’”
也许，当微软、google这两家极富吸引力的公司发生如此显著的变化时，我们得以思考频繁跳槽背后的东西：对知识型员工而言，什么是企业吸引和留住他们的关键所在？
阻止不了的跳槽
google、微软事件的一大关注点是：为什么他们都不再忠诚于微软了？是什么吸引了这些高智商的技术精英呢？
优厚的报酬？
google的市值让人“高山仰止”，300美元上下浮动的股票价格，让外界广泛流传着google员工发家致富的传说，google的新贵们源源不断在公司附近的加州阿瑟顿小城购房买地，实力强劲，令人瞩目。
被华尔街看好的职业前景？
华尔街的投资家和分析人士们乐观地看待google的市场前景，甚至估计google股票的涨幅可以达到每股500美元。
追求互联网精神的企业精神？
互联网的自由精神似乎在这里得到了最大限度的发挥，“一个想法有人支持就可以去做。”甚至这里还保存替办公大楼或会议室取些怪名称的习俗，比如无理数“e”2。71828是第二大楼的名称；第三大楼则叫做圆周率“π”3。14；第四大楼则命名为黄金比率“phi”1。61803。“我们没有正式的公司文化，”一位公司代表说，“这样比较能激发创意。”
富有创造『性』的工作环境？
google员工可以在名为googleeplex的公司总部玩轮滑曲棍球；办公室里可以安置小狗的位子；若要往来于办公室之间，员工可骑乘segway电动滑板车，或者greenmachine车（一种适合11岁儿童的玩具车）……
像高级托儿所一样的福利体制？
google内部甚至还享有。com年代的奢华待遇，公司提供员工免费餐点，早中晚餐全包。甚至在前段时间，这家全球最“腐败”的it公司又开出招聘启事，招聘两名“首席烹饪官”，为数千名员工提供更多美味。google创始人之一的布林说：“这两名烹饪骨干将在管理员工伙食方面起到重要的作用。”
精英之争的本质
一位google员工的话，也许更能说明问题，这位来自中国山西、毕业于美国杜克大学的计算机博士说，很多人来google工作，薪水都比以前低，但就是冲着google富有创造『性』的工作环境和带来无限希望的股票。
企业战略研究专家孙树杰认为，微软员工的跳槽是必然的。许多企业在创业期，企业文化很开放，属于分权式发展方式，员工被鼓励要有更多的积极『性』和创造『性』，但企业到了成熟阶段，组织架构日渐成熟，流程也固定和稳定，企业文化日益强势，所以人的个『性』会有所束缚。
派力营销的『毛』圆媛认为，从组织建设的角度来说，这里有一个生命周期的问题，但是不能光凭此来解释这件事，可口可乐几百年的历史，也没有发现它的员工流失率有多高，而往往是很多创业期的企业员工流失率是很高的。
那么在众多的“利好”中，到底什么是最终的决定因素呢，什么是对手不能提供的呢？今天的google像当年的微软，今天的微软是否一定是明天的google，一个企业在成熟后是否就一定要被新进入者挖角？
微软亚洲研究院的一位研究人员谈道，从事这么多年的研究，已经有一定的积累，所以不大可能跨度很大地选择非自己专业方向上的工作，报酬和薪水以及企业文化是一个诱因，但决定自己选择的还是业务方向。表面上看起来是两个公司两种制度对于精英的竞争，其实不是。
对比google和微软的业务可以很清楚地看到，微软的业务是多元的，搜索引擎不过是微软众多业务之一，而在google这却是核心。由此看来，表面上的人才竞争事实上是两家公司对各自业务战略的竞争，本质上是对未来技术判断的竞争，最终体现在了工作方式上。
当年微软的盖茨们不惮失败，不屑学位，不拘小节，着实颠覆了全球很大一部分人的精英意识。如今google的极简运用和google们的简洁风格，也在不断刷新我们的精英记忆。
能够引导并改变人们生活的前沿精英技术，应该具备化繁为简的能力；适合精英人才释放自己能量的组织结构，也应该具备化繁为简的效能；微软员工的跳槽体现了一个精英组织的吸引力，是一种精英式的集合，盖茨曾经留给哈佛的背影也是如此，只是现在盖茨自己也开始『迷』茫了，而google是否代表了未来的精英趋势，也还没有定论，只是相比微软，google的驾驭者似乎更加的笃定。
远观企业营销 22 美的反水连锁巨头全国自建100家门店谋话语权
当苏宁、永乐等家电连锁巨头沉醉于高速扩张时，不堪负担的家电供应商却开始心生异志。上周末，国内空调巨头美的步tcl、格力后尘宣布，将在家电连锁体系外自立门户：全国自建100家门店。疯狂开店的家电连锁巨头们心中的感受似乎应了一句电影台词：人心散了，队伍不好带了！
建立自己的连锁体系
9月16日，作为2005年空调冷冻年度（2004年8月到2005年7月）结束后第一个公布业绩的空调企业，美的向媒体宣布：根据国家信息中心和中华商务网提供的数据，公司国内外总产销量达到900万台，一举超过格力和海尔，成为国内空调行业老大。
美的高层透『露』，2005年冷冻年度，美的空调内销比去年的国内空调老大格力略低，但外销高达430万台，高居国内空调行业之首，因此总销量超过格力。而海尔销量约在600余万台，与美的、格力的差距约在300万台。
随后，美的空调国内营销公司总经理王金亮披『露』了一个惊人消息：美的计划用一年时间在全国一级城市建100家4s店，最终建立自己的连锁体系。
王金亮介绍，这些4s店每家面积约在200到300平方米左右，每店投入200万到300万元。这些4s店的主要功能以品牌形象展示、洽谈工程机、团购和接待『政府』采购为主，虽然不以零售为主，但有零售业务也会做。王金亮透『露』，在北京、上海、广州、深圳等重点市场，美的计划每个城市开设2…3家4s店，而每个门店一年要完成2000万元的销售任务。王金亮表示，美的目前在全国已有数十家专卖店，且今年正在大力开拓乡镇等国内三、四级市场。一旦100家4s店建设完毕，将增强美的空调的自我销售能力，加大与家电连锁卖场的话语权。
不甘零售终端“盘剥”
据了解，目前国内家电连锁仅前3家门店总和即达750家左右。面对如此强势平台，美的仍敢另立门户无疑是下了大决心的。
“2005年是空调行业竞争最激烈的一年，国内市场首次出现不增反降的状况。根据中华商务网数据，2005空调冷冻年度国内空调总销售2693。79万台，比2004年减少近2万台。”美的一位高层私下解释：“空调市场恶化，家电连锁卖场消耗的营销费用却继续大幅增加，而且家电连锁高速圈地，但单店效益却普遍下滑，家电连锁卖场的营销费用投入产出比目前已处于极低状况，还不如自己建门店。”
美的的苦衷在国内另一彩电巨头处得到共鸣。某彩电企业北京分公司老总透『露』，家电连锁每开一家1万平方米左右的新店，彩电厂家仅专柜装修、展示样机耗费就达30万元。但新店往往1年多时间就做调整，厂家需要再次投入。而且家电连锁销售额的增长远远低于门店数增长，长期下去，利润本就很低的制造企业很难承受。
商务部网站公布的数据似乎也证实了厂家的话：今年上半年，国美门店数量从去年同期162家增长到309家，增长90。7％，但销售收入只增长32％。苏宁今年1－6月份的营业费用达到6。26亿元，同比翻了一倍。营业费用的增长相对高于销售收入和业务利润的增长。而永乐门店从去年同期74家增长到135家、增长82％的同时，销售收入也只增长43。1％，家电连锁巨头普遍出现单店利润率下降的情况。
连锁巨头否认收费过高
今年以来，家电厂家对家电连锁巨头营销费用高昂的抱怨一直不断。格力一直不进入家电连锁和tcl今年在三、四级市场自建“幸福树”家电连锁，都被视为佐证。
不过，苏宁电器集团董事长张近东在接受本报采访时坚决地反驳了这些抱怨：“制造商一边说通路费用太高，一边每家的业绩都大幅上升，有哪一家敢跳出来当面说他们赔了？恰恰是家电卖场帮助他们节省了很多营销、物流、推广的费用。”
国美总部运营中心总经理孙一丁进一步解释：格力建立自己的专卖店有原因，因为格力的销售模式是与各地最大的经销商合资成立销售公司，各地代理商是有股份的，建立专卖店属于格力自有营销方式的延伸；而tcl的“幸福树”主要针对农村市场，与国美没有冲突。这些销售模式能否成功，还要看时间。孙一丁表示，国家在卖场的营销费用上有明确规定，国美目前收费比较规范，厂家自建渠道应该不是因为家电连锁的问题。
创维集团市场总监孙伟中的观点似乎更能客观说明厂家的心理。孙伟中认为：“供应商更希望能有多元化的渠道模式，把所有鸡蛋都放到一个篮子是危险的。”
远观企业营销 23 宝洁收购吉列的启示，怎么样才能实现顺利的裁员
宝洁公司（procter＆gamble）以570亿美元的价格换股收购吉列（gillette）的交易敲定后，引起业界不小的震动。
宝洁进入中国十多年来，给中国日化行业带来不少震撼。纵观宝洁100多年发展历程，可以看出宝洁先从日化领域取得成功，随后扩张到女『性』美容行业，亦获得成功。此次通过收购吉列，又吹响了进军男士美容用品领域的号角。
有不少人都在疑虑，一向谨慎的宝洁怎么可以这样做呢？同时不少人士也在疑虑：日化用品和女『性』美容产品毕竟跟男『性』美容产品有很大差异，宝洁如何去重新定位吉列品牌？宝洁如何整合新的公司，怎么才能实现顺利的裁员呢？
通过对宝洁近百年收购和发展轨迹的透视，依我之见，宝洁如果经营得当，涉足作为关联产品的男士美容市场同样会取得很大的成功。品牌在消费者心智中的定位不是实际的产品，更是一种情感和体验。如果宝洁能够通过对吉列的收购，在目标市场将其品牌的价值和体验能融会贯通地结合起来，那么没什么不可以的。宝洁产品延伸战略和多品牌战略历来都是世界营销领域学习的模范。
五大收购标准
虽然宝洁的收购我们认为是正确的决策，但我们绝不主张中国本土品牌为了扩展相关业务进行盲目的品牌收购。通过收购与自身业务具有相关和互补的企业，可能是一本万利的好事，但是为什么联想收购ibm个人pc业务却遭受到了外界巨大的质疑，同样tcl收购施耐德电视机业务也一直被众人作为失败的例子？
这就需要我们来审视一下像宝洁这样的公司他们所收购对象的标准和条件。以很多世界著名公司的收购经历来看，他们的收购一般具有五个标准：第一，世界500强公司对增长迅速、业务集中、勇于创业的新兴公司最感兴趣�
