人品至上 作者:罗旭东-第18章
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病之三，如果你放弃了你的职责，你将无事可干，因为害怕在把工作派给别人做了之后就无事可干了，所以那些握有些小权的人哪怕是芝麻绿豆点大的小事也不愿放手让别人去干。治疗方法：你应该认识到，放手让别人去干一些小事，不但会有助于你提高处理更大的管理性工作的能力，还会增加你分担上司工作的机会。
病之四，你没有时间去教别人如何接手工作。治疗方法：在这一点上，你得明白，你越是没空训练别人接手工作，你自己要干的事就越多。事情总要分个先后，教会别人干了，你就可以多出时间来干更重要的事情。也许，在你的潜意识里，因为前三个原因，你仍不愿意让人接手干你的工作。
病之五，没有可以托付工作的合适人选。这是中层领导们为不分派工作而找的最为常见的理由。治疗方法：并不是这个人没能力来承担这项工作，而是这个人要不是太忙，就是不愿意干分配给他的那件工作，再就是别人认为他能力不够。如果你确确实实想要把工作分派下去让别人来干，那么，在你花一点时间作一番努力之后，所有上述的这些困难都是可以克服的。你要对付的第一件事也许就是自己对此事所持的推诿态度，你到底在担心什么？如果你确实有理由担心，因你的一个下属在工作上出了差错之后，你就会失掉你的工作；或者，在你工作的地方，工作氛围相当糟糕，你担心工作不会有什么起色，这时候，你就得和你的上司谈谈这些情况，从而在分派工作这件事情上得到他的支持。如果确实还没有可以托付工作的人选，而你自己又已经满负荷运转，那么，也许你就该考虑一下是不是该再雇用一个人。
（3）不搞一言堂。
作为一个合格的中层领导，要善于征求、听取和采纳别人尤其是下属的意见，独断专行是领导者的大忌。
要知道，一个领导者能力的强弱，和领导者权力的行使，关键在于他是否能得到下属们的合作和支持。你不应只停留在被动地听取下属们的意见，而且，应该主动刺激和鼓励他们，征求他们更多的建议，这是成功领导者的一个显著的特征。
因此，作为一个领导，最紧要地是要在下属面前放下架子，不要以为自己很能干，不需要别人的帮助，而听不进别人和下属的话。事实上，听取下属的建议，是一举两得的，既可以给人以平易近人的感觉，又可以不用一分投资，无偿地从别人那儿得到不同的看法和思想，何乐而不为呢？
因此，做领导者一定要培养一种听取下属们意见的好习惯，不管他是诚恳的、还是冒昧的，至于采不采纳则是你领导自身的事了。在听取下属的看法时一定要专心、不能急躁、多疑。事实上，听取下属们的意见实际上就是在利用别人的脑子在给你自己办事，你通过自己的判断就可以从中得到许多有用的东西，为我所用，又有什么不好呢？
（4）不搞小团伙。
在现实生活中，有的企业的领导者是以个人恩怨和好恶来用人的，顺我者昌，逆我者亡，重用吹捧自己的人，甚至以许愿升官提职来送人情、做交易。更有甚者，有的领导在一个单位不是依靠全体职员，而是热衷于拉帮结派、建小团伙，凡是和自己关系密切的人就提拔，而不管其是否有真本领，譬如利用老乡、校友等各种关系在企业内部形成一个个小圈子。
而凡是和领导过不去的，或不属于这个小圈子范围内的，能拉则拉，拉不拢就给其穿小鞋示以颜色。还有的领导喜欢在单位内部人为地激化矛盾，在下属中搞派系斗争，自己在中间搞协调和平衡，从中渔利，巩固自己的权势。这使得有一批人依仗领导的权势心安理得地在公司里只拿工资不办实事。一些领导有时为一己之利，指使小团伙把单位闹得乌烟瘴气。
在这种环境下，即使有一些积极肯干的下属，由于他们不会溜须拍马，不会陪领导饮酒打牌，就被晾在一边。结果是在企业上下形成了一种坏风气，好人受气，小人神气，企业大事没人管，小事互相推。更有甚者，这些小团伙为非作歹，损公肥私，谁要是阻挠或得罪他们，他们就会利用各种机会来报复。
搞小团伙的另一种表现就是，领导者在与下级关系的处理上，凡是自己的人，则放弃原则，有了错误就隐瞒，或大事化小、小事化无，或是把问题向团伙外的人栽赃。而对跟自己作对的人，则是小题大做、猛抓辫子，大搞黑材料，欲趁机置人于死地。
如果圈子外的人有了成绩，就冒名顶替，邀功请赏，大肆宣扬，惟恐别人不知。对待下级不一视同仁，亲疏有别、厚此薄彼，这是瓦解企业向心力和凝聚力的最危险的行为。长此以往，必将导致企业内部分成两派乃至更多派，企业的分崩离析也就是自然的了。
忠告四：克服管理“职业病”。
正像地质工作者易患胃病，演员易患皮肤病，教师易犯咽喉病一样，中层管理者也有着自己的职业病。以下七种常见的管理职业病，正是侵害管理者心理健康的根本原因，需要注意预防和治疗：
其一，“缺乏协调性”。管理者常因本位主义作祟而造成与横向部门之间的冲突和对立。需知企业内的每件事一定先有分工再需合作的务实性，绝不能孤立自己，独断专行会造成企业资源的内耗，所以管理者宜应养成“参与式”的协调沟通习性，能因尊重各方看法将阻力化为助力，达到“有协调才有繁荣”的境界。
其二，“不公平”或“不客观”。管理者由于平时疏于考核部属或虽有考核却未据以做成记录，造成奖罚考核无据，当然就不能服众。身为领导的第一要务就是要公平对待每件事、看待每个人，否则偏袒某一人将因“私心太重”、“不能客观”而让部属瞧不起，甚而辞职不干。既然你想用人才就要提供一个足能令人感受公平竞争的发展舞台，以激发部属潜能为企业再增效益，哪能因自己的处事不公，让组织的气候日益恶化呢？
其三，“推责任”或喜爱拍、逢、迎。企业部分管理者由于小农心态“多一事不如少一事”的延伸，普遍怕挑责任不说，更常将责任外推。不仅遇事逃避或找尽理由将责任推给他人负责，而且还善于向权力一边倾斜。这种不能或不愿承担重任之管理者最喜爱对他的上级拍马屁、低声下气、唯唯诺诺，不管上级意见对错，尽其所能地逢迎上司意见，却对其他部属应配合事项或可协助事项冷漠以对，企业遇上这种管理者焉能期待有所长进？
其四，“不敢管”或“不自信”。喜欢当滥好人，或是本身资质能力较差，对文化或技术水平比他优秀的部属投鼠忌器，显现出过度的自卑感。有些管理者对部属再三犯错不敢加以纠正，深怕得罪人；而对表现较好的人，也相对地不敢加以表扬，总是以一付“随缘随喜”、“随波逐流”的放纵姿态去面对部属的种种表现，久而久之就变成一位欺善怕恶、毫无主见的差劲领导。
其五，“喊困难”、“喊累”。有些管理者的口头禅是“很难”、“没办法”、“不可能”、“我好累，别烦我”。像这种以负面性思考问题，企图以“难”和“累”来掩盖自己的无能之辈更叫人心寒。
他们为什么不想一想：“任何事情都有解决余地”、“世上锁匠打出一把锁来时至少会附上两把以上的锁匙”、“企业没有困难还需要聘用主管”、“主管是带领部属向困难挑战的人”、“大将军永远站在危崖上”……如能多以此种光明面逆向思维模式来替代毁灭性的负面性思维模式，以“群体智慧”代替个人“单兵攻击式”的小聪明，认定“困难是自己学习不够的结果”、“挫折是自己努力不足的代价”，不断调整自己，学习成长，则部门间的一时阻力和困难势将化成一股永恒的助力和可掌控的局面，何必“喊难喊累”一副衰气十足的模样。
需知管理者自己在喊难喊累的同时，部属早已对他失去了信赖感和归属感，因为部属们已将他定位成“扶不起的阿斗”，怎能认真追随和支持，这时的管理者哪配再让人尊称一声“领导”呢？
第3节 做副手：精心辅佐，克尽厥职
站好位，不越位，不空位，这就是做副手的艺术。
所谓“副手”，就是人们常常称呼的“副总”之类的角色。一般说来，凡是有“一把手”的地方，就有副职领导（即我们常说的副手）。
在一个领导班子中，副职领导是一个重要角色，同时也是一个比较特殊的角色。
因为副职领导在领导群体中发挥着承上启下和分工负责的关键作用。但是，因为很多副手不能把握自己的角色特征，所以在实际领导工作中经常陷入角色误区，扮演不好这个角色，难以发挥应有的作用。
毫无疑义，“一把手”是领导班子的核心，副职领导发挥的是辅佐作用。所以，副职领导应尊重正职，在各方面维护正职的权威，支持正职工作。做到既站好位，又不越位、空位，理智扮好自己的职场角色。
（1）做好“一把手”的助理和参谋。
副手的责任和义务之一，是向正职领导提出好的建议和忠告。
人非圣贤，孰能无过？没有毛病和缺点的领导在现实生活中是根本不存在的。领导班子中“一把手”工作出现错误或失误，有时自己未能觉察或未予改正，如果下级发现了，就该从工作和事业出发，对其提出建议、意见乃至批评和否定。这种建议、意见、批评即是忠告。
由于客观事物的复杂性和人们认识的局限性，任何人都不可避免地要在工作中出现这样或那样的错误，出现这样或那样的疏漏。同样，“一把手”也是如此。“一把手”也是人，对于外界客观事物的客观规律性和极端复杂性，不可能一下子就彻底认识和揭示无余，只能逐步认识和探索。所以，即使再高明的上级，也不可能什么事情都正确，只不过犯错误有多少、大小、轻重之分罢了。因此，副职要勇于和善于向“一把手”提出忠告，要协助上级及时有效地纠正和克服错误和失误。
作为副职领导，当发现“一把手”在工作中出现决策失误时，应该从大局出发，拾遗补缺，采取恰当方式表述自己的建议，不能明知不对而不管，更不要曲意逢迎，见风使舵。
给“一把手”提出建议，能否有效决定于以下四个因素：
一是忠告的正确率。即给“一把手”提出的建议是否高明，意见是否正确，批评是否切中要害，否定是否合理。
二是“一把手”对建议的认知程度。如果“一把手”能够接受下级建议，对正确的就能接受，否则就不会接受。有时候，虽然副职领导提出的建议是正确无误的，或干系重大的，如果“一把手”不能认知下来，自然不会买账。
三是取决于领导者个人和上级之间的感情状况。虽然有时建议是正确的，“一把手”也认识到了，但因为以往感情不深，或存有芥蒂，“一把手”很可能硬是予以否定，并要求副职领导服从，这样，建议就很难奏效。
四是提出建议的技巧。一个出色的部属，不仅表现为对“一把手”的服从，能无保留地执行他们的指示，努力完成“一把手”交办的任务，而且表现为善当助手和参谋，会给“一把手”出主意、提建议、想办法。特别是在“一把手”的决策、指示不符合变化了的客观实际而出现错误时，能够通过部属巧妙的进谏和忠告，使“一把手”改变初衷，重新做出符合实际的正确决策。
“一把手”做出的各项决定，一方面反映了他的才能和智慧，另一方面又体现了他的权威和尊严，一旦下级当面直接顶撞和反驳，就会挫伤领导尊严和权威，往往引起其内心不满和行为反感，把工作上的分歧上升为冲突。这类事情在生活中并不鲜见。所以，建议和忠告要讲究合适的方式方法。
①要选择适当的时机。“一把手”往往是临近决策或遇到复杂问题难以做出决断时才需要建议和意见，因此向“一把手”提问题和建议要善于审时度势，特别是当认为“一把手”的决策、指示不正确时，一般不要直接反对，更不要在大庭广众下批评“一把手”的决策、指示。
可以利用领导寻计问策的时机，诚恳地提出自己的见解，达到点拨“一把手”思维灵感的目的；也可以选择在“一把手”情绪稳定时将意见变通成问题向“一把手”提出来，而且要一并将可能产生的后果阐述清楚；特别对“一把手”事先没有掌握的情况和考虑不周之处，要“借题发挥”；“渲染”效果，以动摇“一把手”先前的决心，最终改变主意。
②提建议时，言语要有分寸，不能伤及“一把手”的威信及尊严。要注意进谏的语言艺术，掌握分寸。进言时，语言要简练、得当、适可而止，语气要诚恳、和善、含蓄、婉转，特别是在公开场合和众人面前，要顾及“一把手”的自尊心，处处维护“一把手”的威信，不要语无节制，滔滔不绝，使“一把手”认为下属目中无人，逞强好胜，使自己在众人面前感到难堪。
③所提的建议适用性和可操作性要强。向“一把手”提建议的目的是为了让领导采纳，解决实际问题，推进工作。因此提建议时，一定要考虑建议的实用性，即建议的内容必须客观可靠，符合实情，行之有效。
④提的建议要具有几个可供选择的方案。可以提出多种方案，以提方案的方式间接地提出意见和主张，使“一把手”权衡利弊。要尽量将新情况、新问题提出来，讲求平实的风格，从实际出发，不追求华丽词藻，言明是非曲直，将每种方案的优缺点陈述出来，以供领导选择。
（2）维护“一把手”的尊严和威信。
副职领导向“一把手”提出建议和批评，并不能担保内容百分之百正确。若是在非正式场合，是以非工作角色谈，即使后来发现内容有出入，甚至有严重错误，也具有较大的回旋余地，容易消除可能带来的不良影响，不至于使自己陷入被动和难堪。相反，若是在正式场合以工作角色谈，或是在大庭广众之下谈，一旦出现失误，则往往回旋余地较小，会损害自己在人们心目中的形象，难以消除不良影响。
在非正式场合、以非工作角色在私下谈问题，由于比较随便，因而上级的回旋余地也较大，对于一些意见或建议可以“有则改之，无则加勉”。而在正式场合以工作角色谈问题却会因为某些不一致产生相反结果。在这种情况下，即使自己与上级不发生直接冲突，对日后保持和发展与上级的融洽关系也有害而无益。
维护个人尊严，在某种意义上可以说是任何“一把手”的一种本能。这既和一般人所具有的自尊心相关联，又和上级的威信有关系，是上级提高威信、实施领导工作的必要条件。
副职领导必须承认上级维护自己尊严的必然性和必要性，不要伤害上级的尊严。
因此，向“一把手”提出建议最好采用非正式场合谈，以非工作角色谈，在私下谈，这样一般不会损伤正职领导的尊严，正职领导也不会有丢面子的顾虑。反之，则很容易触动正职领导维护尊严的本能，或引起抵触情绪，产生戒备和反感心理，甚至还可能误会副职领导的行为具有权力斗争目的，这样往往会对领导关系的沟通�
