运营企业--领导者篇-第11章
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这就是吉宁所推行的外在的，以数字和制度为准则的，美国式的控制手段。
吉宁的公司的确也因此取得了明显的成绩。但依据现在的观点，这种强硬的控制制度有些〃物极必反〃。
一个良好的控制系统应满足以下要求：
（1）控制要反映计划，有利于组织目标的实现。
（2）控制能快速反映组织运行中各变量的运行情况并能很快纠正偏差。
（3）控制灵活。控制不是死的，要随着组织变化或其他环境变化而变化。
（4）控制标准主次分明。控制应建立客观标准，且要区分主次，看哪些标准较重要，哪些较不重要，哪些应为最高层人员控制，哪些应由一般主管控制。
（5）控制手段尽量简单，数量尽可能少，以发挥员工自由『性』、主动『性』。
对一名管理者来说，要进行有效的控制，让组织良好运行，至关重要的是掌握各种基本技术，即：
（1）管理控制手段的决定及应用
（2）目标和标准的树立
（3）绩效的评价
（4）必要时采取纠正措施
3组织风气
组织的良好运行受组织风气的影响也很大，组织风气影响着计划、组织、人事、领导等实施方式。
三星集团通过一系列的制度保持了集团组织的廉洁，健康风气，但有时也容易产生僵化的官僚主义作风。
李秉哲先生曾在集团干部会议上说过一段话：〃一个公司要成长发展，就要有谦虚，亲切的风气，如果给人以官僚、不亲切的印象，那是不好的。官僚作风不仅给外界留下不好的印象，而且会阻碍企业内部的上下沟通。如果官僚主义继续蔓延，就会阻碍职员、课长、部长等向总经理提出有益的意见，所以我们一定要根治官僚主义。〃
他还强调，使组织充满活力，良好运行是一个经营者无形的成就，这比公司表面上的成就还要重要。也就是一个经营者即使从物质方面取得了较好的成绩，销售上升，利益提高，但如果他不能把公司内部上下关系搞得融洽、和气，相互不能沟通，不能合作，造成混『乱』，那么这个经营者就不是合格的经营者。
三星重视人是举世闻名的。在组织活力，组织风气方面，三星也同样强调人才的重要『性』，〃组织=培养人才的力量〃；这是李秉哲先生的一句名言。
李秉哲说，依我们的经验来看，进公司1～2年后，其中的5％就会被淘汰，30％是优秀的，剩下65％是据环境和领导层的影响而变化的。组织力，指的是如何把这些的65％的人培养成人才。
在三星很难找到韩国其他公司普通存在的由血缘、亲缘、地缘关系结成的各种各样的〃会〃，如同产会，同学会等。
李秉哲先生曾下令禁止结成此类小集团，因为这种小集团一旦形成，就会侵蚀公司内部的凝聚力，断送有能力的人才，阻碍经营合理化，阻碍开发某种产品，有时甚至也会把社会上的党派之争引入公司内部。
三星的组织活力，就是在于这种能够排除各种不正常关系，保证上下沟通，使集团能保持廉洁的组织风气，使组织良好运行，这是三星组织管理成功的一条宝贵经验。
良好的组织风气的形成，需要做到三方面：
（1）管理者要创造良好的组织环境。一方面领导要不断提高自身素质，善于合作，放下官架子，礼贤下士，另一方面要尊重员工，尊重他们的自由创造权。
（2）保持良好的沟通。组织内部信息尽量共享，组织内部之间进行自由地交换意见和进行讨论，也是消除各种矛盾及阻碍组织运行的不良作风的最好渠道。
（3）创造一种独特的企业文化氛围。企业文化是一种一致的价值观，是一种清晰的作风，有助于加强企业凝聚力，有助于激发员工的积极『性』及创造『性』，有助于组织目标的实现，有助于抵制各种歪风邪气。
五、扁平化组织结构
扁平化组织结构是管理中一种较流行结构，能较好的处理一些企业垢病。例如它曾将濒临死亡线上的克莱斯勒公司拯救出来。
美国著名企业家艾科卡初到克莱斯勒汽车公司时，发现公司职能部很多，人浮于事，管理混『乱』，秩序散漫。上班时间，经理人员手端咖啡杯，不时打开总裁办公室的门，走进来，窜出去，女秘书花了大量的时间打私人电话。
公司共有副总裁35名，但每一个人都没有自己明确的职责。公司没有真正的管理机构，组织松散，缺乏人际对话和沟通。如主管设计部门的与主管生产部门的同事接触甚少，人人都各自为政。
整个公司人人都表现得惊慌不安，土气不振，忙碌无章。
艾科卡总结出存在问题的根本：权责不明，没有排头兵，组织混『乱』。
他开始进行改革。在3年多里，据需要精简部门，减少管理层，解聘了35位副总裁中的33位，几乎只留有一位。
从1979年到1980年，艾科卡为了解决人事浮肿问题，不得不解雇了几千名员工，白领和蓝领一视同仁。1980年4月，辞退了7000名白领职员，每年因此节约2亿美元开支。在此之前几个月，还解雇了8600名员工。仅此两项，每年就可降低费用支出数亿美元。
裁减遍及公司各层次，包括高层次经理人员和普通印第安蓝领工人。
裁减使公司摆脱了行政管理人员过于庞杂的巨大负担。使公司得以精简管理层。
经艾科卡的整顿，公司面目焕然一新，1983年公司的经营纯利达到9。2亿美元，为历史最好水平。
我们再看一个例子：立石电机公司在发展中遇到了类似的问题。在企业发展初期，由于采用集权制管理体制，公司设立的级层较多，但各部门横向联系较少。
由于结构庞大，人员较多，企业成本很大，每月大量的金钱不得不花在一些行政成本上。
意识到这一系列问题，立石电机公司按扁平化原则对公司进行了改革。
首先，精简了总公司的部门，使公司部门由原来的非常庞大到只有80多人。同时，对部门的职责以更明确划分，使组织构架更清晰。这些措施，使公司管理宽度得以放大，增强了灵活『性』。
第二，按岗定人，减少管理人员，清除寄生虫。
第三，采用计算机系统加强企业的横纵向沟通。
进行了〃扁平化〃改革后，立石电机公司显示出来很强的竞争力。
〃扁平化〃的组织结约能使组织精简高效、避免人浮于事。特别适用于大的企业，它将是以后组织结构的发展趋势。
【案例】
英国石油魁首乔达诺
年薪880万英磅，相当于一星期就有17000英磅。一年就成为百万富翁。这是英国公司总裁中最高的薪金。这位总裁就是理查德·乔达诺。与他领导公司创造的财富相比，其年薪仅是九牛一『毛』。那么他是如何领导企业的呢？
1979年乔达诺任英国伯马石油公司总裁时，公司产品质量是无懈可击的。但公司在另一方面也开始出现一些问题。70年代初期，公司委员会已决定扩大其主要市场，并转入焊接以及更广泛的经营范围，包括从金属贸易到生产意大利式馅饼，从参与北海石油的开发，到通过联合王国最大的计算机系统向其它公司提供信息……这一计算机系统被安放在牛津大街一个复杂装置系统中。
但1973～1974年的石油危机动摇了公司的信心。乔达诺执事时，公司已开始卖掉一些财产。因而他接手的是一个不易觉察的千疮百孔的企业，等着他的任务是十分艰巨的。而对他能否扭转企业困境，人们则将信将疑。但乔达诺还是成功了。乔达诺上任后就发现，集中管理方式对石油公司已不适应，必须采取措施把战线过长的业务公司组合成一个共同的整体。〃我知道如果我们继续这种分散的组织管理方式，那么我将失去对许多地域『性』企业的战略进攻地位。〃石油公司经营的主要本质是基于对地方公司的管理。在任何情况下，乔达诺都坚信责任制应尽量落实到最底层。
他解决这一问题的方法是把石油公司变成一个生产组织化的公司。〃生产组织化试图打破地区间的障碍，不搞集中化，而是鼓励搞专业化、生产和技术流水线。换言之，就是让一个熟悉汽油生意的人来经营汽油生意，他可与9000公里以外的另一位经营同一行业的人直接对话，并可以用技术术语进行交谈。这种对话注定要比一个经营汽油生意的人与一个负责全面生产的地方经理之间的对话有效得多。〃
地方公司可照常经营他们自己的业务，生产的组织化已摒弃了那种地方体系而建立了乔达诺所称的〃网络组织〃。它与美国石油公司所采用的方法不无相同之处。有人指责这一方法使有些人的上头拥有了两个老板。但乔达诺喜欢这样。他希望他的下属通过一些捷径和等级制中的上下级关系学会怎样通过正确的途径获得他们需要的东西。
把这一原理付诸实践确实花费了他一些时间。直到1993年一条主要组织化生产线才建成。他相信这是大家共同努力的结果。〃我认为这是目标一致的结果。我的意思是说总会有一个或两个顽固者坚持地球是个平面的观点，但在我们公司没有一个说：让我们还是采用旧的生产方式吧。缺点总是存在的，任何事情都是在变革中才发展起来的。〃
乔达诺花费了大量时间使公司的每一个成员都了解他的计划。〃我们发布了一条明确的声明，讲明公司是怎样组建的，为什么以这种方式组建，为什么于1982年将公司的名字改为英国石油公司集团，以及我们希望工人们干什么、怎样干。〃
如果依据乔达诺倡导的网络组织，就认为他是个宽容的领导者，那就错了。事实上，乔达诺对下属的要求极其苛刻。最近，石油公司搬出伦敦，在萨里建了一个新总部。这原是一所女子教养院，现在是一座典雅的介于温室与航空站之间的建筑物。完全用塑料长青藤装饰，给人一种既在室外，又在室内的感觉。公司从闹市区哈默史密迁入这绿草如茵的温德莱姆，这种气氛的转变也影响到公司的职员。开始有些人上班不穿工作服，乔达诺马上出来制止。他自己倒可以不拘小节，但他认为他的雇员应能够经受得住这种『迷』『惑』而严肃认真地工作。出于同样的原因，他不赞成利用总部四周花园似一般的场地举行任何社交活动。
在公司，没有人怀疑他制订的公司准则。〃我们一而再、再而三地向职员们说明过。〃这似乎有点专制，但事实的确如此。
乔达诺的杰出才能是有效地使用权力。他口头上高唱民主，〃每一个系统都必须进行核查与平衡。如果你的经营管理是一元化领导，那就很危险了。因为没人来纠正你的错误。〃乔达诺认为检查员和评审员必须有他们自己的权力。而实际上，他本人施行的却是独裁统治。
〃我并不是说要听取秘书、接待员或者清扫工的意见。他们没有权力基础，他们没资格说：迪克，这么做太愚蠢了！我是指那些有身份、有地位、有自己谋士的领导组织内部人员，他们可以说：〃迪克，这并非万全之策，因为……这我必须听。举例说，大约四、五年前，我们有一位很聪明的年轻谋士，很显然他经验不足，而且在高级管理机构中没有地位，所以讲话分量不够。还有，我在外面雇了一位波士顿顾问团的高级合作人，他以重要身份来到公司，当然付给的薪水也相当高。我听取了他的建议，培养了自己的专家集团。一旦他对企业有意见，他便以权威的口气讲出来。通过起用他，使公司内部汇聚了一股强大的、独立的声音，这声音我是必须听的〃。
正因为如此，有人认为乔达诺是石油公司的上帝，又有人说他是魔鬼，但奇妙的是将这两者绝妙化于一身的人……乔达诺，在80年代领导伯马石油公司创造了一个公司历史上从无前例的黄金时代。
点评：
1。企业组织设计要灵活。当乔达诺发现集中管理已经过时，便果断地抛弃了该方式，而机智地提出了集中和分散集于一身的组织形式……网络组织，创造了一次企业组织的革命，为业绩增长奠定了基础。
2。领导是宽容和〃独裁〃的结合体。乔达诺的〃独裁〃是指对员工的纪律要求，这绝对是必需的，无规矩不成方圆。同时他在决策时又讲究民主，因为集思才能广益。
运营企业……领导者篇 第6章 重视人力资源管理（1）
一、人力资源管理是法宝
1980年，在一向以新科技之国自称，重利润的美国首先提出一句简单而深刻的口号：〃人，是我们最重要的资产。〃这句话立刻在社会上引起了极大的反响。
人，是管理中的核心要素，把人管好了，其他事情便迎刃而解。在当今知识经济社会中，人力资源成为所有资源中最重要的资源，企业的竞争，实际上在演化为人力资源的竞争。
人力资源管理已成为企业取胜的法宝，谁掌握了这个法宝，谁就向胜利前进了一步。
福特公司的几次辉煌与几次衰败给我们以明证。
福特公司是美国最大的家族『性』汽车公司。在福特的发展历史上，曾经几度辉煌，几度衰败。细说起来，几乎都与人力资源管理的得失相关。
自从享利·福特创立了汽车公司以后，招揽了不少人才，除了一批具有丰富经验的技术能手，还特别招揽了销售天才亚历山大·马尔科姆森，同时建立了完善的奖惩、晋升、评价等人事制度，公司因此销售一直保持直线上升。
短短十几年的时间，福特就成为举世闻名的汽车名牌，福特汽车公司也从此获得了〃汽车王国〃的美誉。福特汽车在20世纪初，由于技术先进、管理完善，曾是世界上最大的汽车公司。
但是，享利·福特被胜利冲昏了头脑，不但把公司的权力攫为已有，而且清洗了公司全部的技术骨干和高级管理人员，开始沉湎于自己的独裁统治。40年代，他先后辞退了一批对福特劳苦功高的人才。这时的福特着『迷』于维护自己取得的对公司的控制权。他在公司里实行个人独裁，搞家长制，取消经理制；员工的薪水、晋升由他一个人说了算，其他人员的思想都被压制住。
在福特的独断专行下，迫使不少能人纷纷离去，因为他们所追求的很多东西，例如成就感得不到满足，而这对公司和个人来讲又是很重要的。到后来，公司里500名高级职员中没有一个大学毕业生。整个公司人浮于事、无人过问技术创新，经营业绩一落千丈。
1945年，亨利二世亨利·福特的长孙小亨利·福特，出任公司总裁。小亨利上任伊始，面对的是一家每月亏损900万美元，管理极其混『乱』的〃死亡公司〃。他非常清楚，仅靠自己力量是无论如何也不可能把一个拥有几百家企业的大公司管理好的，必须引进人才。
福特聘请了道奇汽车公司的副总经理布里奇。同时还招揽到10个年轻的管理天才。布里奇走马上任后，即大刀阔斧改革，特别在人力资管理上，建立了一整套用人机制，吸引住了很多优
