运营企业--领导者篇-第12章
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福特聘请了道奇汽车公司的副总经理布里奇。同时还招揽到10个年轻的管理天才。布里奇走马上任后，即大刀阔斧改革，特别在人力资管理上，建立了一整套用人机制，吸引住了很多优秀人才。布里奇走马上任第一年，公司便扭亏为盈，第二年税后利润达6700万美元；1950年，更达2。585亿美元。
但是，当福特再次发展到高峰时，享利二世也犯了与他祖父同样的错误，变得越来越自以为是，独断专行，不听建议，嫉妒下属。布里奇等一批优秀人才难以忍受，最后纷纷离去。
缺乏人才，使福特公司很快陷入危机状态。福特再一次聘请和提拔了几位能干的公司总经理，如著名的企业家艾柯卡，使公司未遭到更大损失，但是，享利二世依然没有改变他的家长制作风，1978年，由于解除了艾柯卡的总经理职务，公司再度陷入混『乱』。1981年，市场占有率下降到166％，福特公司再度面临新的死亡危险。
没有任何一个企业的成功可以归功于个人。管理功能中最重要的一环是人力资源管理，做好人才的吸引，激励，才能培养出一大批能为公司服务的优秀人才。福特经过认真反省，认识到自己的不足。他决定将福特公司的而实为家族企业的董事局『主席』职务……由他掌握30年之久的权力交给了家族以外的管理专家菲利普，并据公司规定，65岁正式退休。
福特公司又一次进入了发展的新阶段。1996年，福特公司以销售146991亿美元的业绩仅次于通用汽车公司，居于全球500家大公司第二位，利润达4446亿美元。
总结福特公司的三起三落，教训是深刻的。它从根本上说明，企业竞争中最重要的是人才，特别是高级人才，是一个企业能否成功的关键。如果企业人才荟萃，并各尽所能，企业就能兴旺发达。
而企业要招揽到人才，留住人才，使人才尽其所能，就必须建立完善的人力资源管理系统。
建立完善的人力资源管理系统应从四方面进行规划：
1考虑利益群体影响：即确定哪些员工能管理及以什么形式参与。
2人员在组织中的工作分配和转换问题。
3建立奖酬系统，调动员工积极『性』。
4完善企业工作系统，包括职位设计，绩效评价方法等。
有效的管理者，应当将人力资源管理视为一种长期『性』的战略选择，以充分发挥它的法宝作用。二、用人的基本原则
〃人才是企业最重要的资本〃，这是现代管理者的共识，而如何使用人才，使人才能以一当十，以十当百，则成为管理者不断思考的问题。
不同的企业有不同的用人标准与原则，但把它作为人类社会共同现象来看，有一些基本的原则是应遵循的：
1德才兼备
企业在用人时，这是一条首先要考虑的原则，一个光有才能的人远远是不够的，很难想象，一个道德败坏的人身居高位能带领企业走向成功。国内外很多著名的企业在用人时都很注重〃德〃。
三星集团是韩国最大的垄断财团之一，它在选人用人上有一套严格的把关制度。比如，在招聘笔试时特别设制了一套心理测试题，通过应试者的心态等来考察一个人的生活态度，折『射』出其心理品质。
同时，它更偏重于面试，通过面试来考察一个人的品德与能力。面试中测试品德方面占的比重很大，而且三星集团每次进行面试时，前任董事长李秉哲都要亲临现场。
三星集团如此重视面试，目的是保证能录用到真正的优秀人才。
2扬长避短
所谓扬长避短，是指在用人中，要认真识别使用对象的优点与缺点，尽量用其〃长〃，避其〃短〃，使人尽其才，才尽其用。
企业管理者在管理过程中，要大胆用人所长，以其长为主，而不必太在乎其短处，因为十全十美的人在现实中很少有，有一些小缺点只要不影响他发挥长处，就可以大胆使用。
松下幸之助有一句话：〃以七分心思去发掘优点，用三分心思去挑剔缺点，就可以达到善用人才的目的。〃
当然，避人所短，容人所短并不是说让人才把自己的缺点掩盖，而是要采取一些方式及手段，让他们自己不断完善，不断超越自己，使长处更长，短处更短。
索尼公司是这方面用人的成功范例。〃知人善任，人尽其才〃是索尼用人的重要原则之一。
公司多次担任重要课题的木原信敏，本是个沉默寡言的人，但他生『性』勤奋，对新事物反应很快，而且有一种不到达目的决不罢休的精神。在刚从总裁井深那里听到有关磁眼光音机的描述时，他就开动脑筋：听说是闪着茶『色』光泽的磁带，本原便猜想到肯定用了氧化铁。
于是他自己动手寻找制作方法。见到录音机实物展示后，进一步燃起了他向未知领域挑战的欲望。井深正是相中了本原的这一『性』格特点，于是，委婉地把足以激发其好奇心的磁带研制任务交给了他。令井深万分惊讶的是，木原第二天便拿出了刚刚制出的磁带，井深不得不佩服，木原拿出的磁带比预想的要好得多，所以，井深和盛田将这个大学毕业不到两年的年轻人提拔为主任研制员，以充分发挥他潜在的创造才能。
3量才而用
这个原则的基本思想是：人才的使用，必须据人才自身的素质及能力，把他们放在与其能力要求相对应的岗位上及职位上，只有这样，才能充分发挥人才的作用。
人才的特长不同，水平也有高低之分，因而要量才而用。把有技术专长的人放到技术岗位上，把技术熟练但文化程度低的人放到生产一线；把应变能力强，有经商才能的人放到销售岗位上，使企业的全体人员都能人尽其能。
当然，要做到量才而用，首先要做到知人，否则，就会造成〃大才小用〃，浪费人才；或〃小才大用〃，令其不堪重任。
把恰当的人放在最恰当的位置上，这是台塑集团的用人原则。
新进入台塑集团的大学生（包括老总王永庆的嫡系亲属），必须到工厂进行定期培训，他们被安排在艰苦的工作岗位上锻炼，经过一段时间的工作，各人的才能得到充分表现后，台塑集团再根据各人具体能力，分配给他们最适当工作。在工作中，若发现员工有不适合职位的，则予以迅速调迁，使其发挥所长。
正因为台塑企业有可行的量才而用，适才适用制度，才使它的人力资源得到了最大的利用，降低了人力资本。
4充分信任
〃用人不疑，疑人不用〃。对人才一定要〃信而不疑〃，选定了就要大胆任用，不要因为一些小节问题而持怀疑态度。
用人不疑，首先要放开手脚让下属干，既然信任下属，给他以重任，就应当放开手脚，让他充分发挥自己的主观能动『性』，把事情办好，不要在上面『乱』指导，让手下无所适从，更不能开始对他赋予重任，而后又自己什么事都一手『操』办，让下属一边乘凉。
用人不疑，其次就要将心比心，从各方面为下属着想。人的观念是不同的，下属在接受工作中，也许会有很多不同意见及想法，这时千万不要自以为是，要求下属与你保持一致，这是不明智的，应是理解他这样做自有其道理，只要结果达到就行了。
本田公司技研内部基于用人不疑，充分信任的原则，实行充分授权的方针。
本田通常不到总公司上班，签字盖章等大小事务都委托给副社长藤泽。
本田技研在决定进入美国建厂之初，曾有人问过本田宗一郎：〃河岛社长的做法是否可行？〃
本田的回答是这样的：〃老实说，我本人并不清楚，在做事的可是河岛啊！不过，既然那家伙说可以，总没有什么问题吧。〃
这里包含着本田宗一郎的经营哲学，即：〃这家公司，我已交给了河岛。〃可见河岛是受到本田绝对的信任，而且真正做到了用人不疑。
五、竞争用人。
在用人中，如果大量使用近亲及平庸之人，会导致企业能者不能，挫伤人才的积极『性』、创造『性』，使企业缺乏活力。如果引入竞争机制，使人才不被埋没，走上适合自己的工作岗位，人尽其才，企业才有可能快速发展。
大宇集团是韩国大型企业集团。在创始期间，大宇公司起用多是一些亲朋好友，这种用人方式在开始时的确促进了三星的发展。随着大宇的发展及壮大，这种方式已不能满足要求，于是，它在用人上引入了竞争机制。在招聘上实行严格的筛选制度，要经过资格审查，笔试及二、三次面试才能最后确定。
同时，在对老员工上，大宇也严格实行竞争制，每隔一段时间，要进行业务考核，成绩好的，才能委以重任。大宇的这一套用人制度，不仅仅让它吸引了大批有德、有才、有识之人，还让员工保持着饱满的积极『性』及热情。
三、如何招聘员工
招聘员工是网罗人才最重要的一步，在招聘员工中要做到以下几点：
1吸引人们注意
公司要招到优秀人才，必须在正式招聘、挑选前让更多的人注意公司并前来应聘，让公司有更多的选择机会。
一个公司要吸引更多人来应聘，除了用招聘启事外，还要多加强与各种就业机构如劳动市场、人才交流中心等及大中专院校联系，还可通过internet进行网上招聘信息发布，增加人们对公司招聘信息的了解。
当然，公司也要采取各种手段，突出公司企业形象，加强感召力、吸引力。
2高层领导参与招聘
在招聘过程中，高层领导要给予重视，因为挑选人才是企业能否走向成功的关键，如果由于招聘不当，使低素质的人进入，就会使公司发生人才挑选的恶『性』循环，低素质人就会渗透到企业各个部门。
正是由于此，一般企业领导都很重视招聘。
很多大公司在招聘到最后一关时，几乎都是当地公司老总亲自面试，进行最后定夺。
微软公司……这个世界软件巨人在招聘人才时很重要的秘诀之一就是……公司高层领导参与招聘。
不难想象，如果高层领导对招聘漠不关心，那么其他人就更不会重视招聘工作，也就不可能招聘到优秀的人才。
3注意了解应聘者的工作经历
对于应聘者的情况，应有一个详细的了解。首先，这可从应聘者的简历中得到较详细的了解。当然，在书面个人简历中可能会出现一些假情况，这就需要招聘人员加以分析考虑。其次，通过面试，多角度提出问题来了解。
在所了解的信息中，要注意一些细节，特别要注意：
（1）跳过几次槽，跳槽过多的人往往心较浮，很可能在你的公司里干不到几天就会走人。
（2）过去薪水情况，从应聘者过去的薪水中可了解其是否在一个较高的职位或者负过重要的职责。尽管行业不同，薪水或许会有很大差距，但在同行中还是有一个大致标准。
（3）有无虚假职位，有许多应聘者为了能在新单位谋一个好位子，在个人情况介绍时，可能会介绍假情况及虚拟假职位。此时，可对他多加询问，以确知其是否对其职位有真正的了解及是否有经验，一般来说，一个没有干过某职位的人，尽管会有一些准备，但还是会在面试时『露』出马脚的。
当然，在了解这些必须的信息中，不能太求全责备，毕竟，应聘者的经历并不一定会与你公司要求的职位处处相符。
深圳华为公司在招聘时，都会给应聘者一张详细的表格填写，以备了解应聘者的详细情况，同时在面试时招聘老师不会放过任一个细节，对应聘者进行反复、详细的询问，以了解、验证应聘者的具体情况。
微软公司在招聘时，都会通过联机检索，搜集有关信息。他们编有一个程序、负责统计一些数据，从一些数据结果可分析应聘者是否具有较高计算机技能并将其列为招聘对象。
4注重各种测试
在招聘中，光注意一份简历远远是不够的，要注意从多方面来测试应聘者的各种素质。
在测试中，可采取笔试与面试。笔试中，包括智力测验，『性』格测验，职业适合『性』测试等。在中国的很多外企，还特别注意智力及语言测试。在港资企业和台资企业招聘中，他们往往会有一些智力测试题来检测iq情况，美国、日本等企业则偏重于语言测试。宝洁公司招聘时，从填表到面试基本上都要进行英语测试。
面试是应聘者与招聘者相互关注的形式，是招聘者了解应聘者、应聘者了解招聘者的一条重要途径。面试，要有针对『性』，招聘者可据自己想了解的方方面面作具体详细的了解，了解他的反应能力，了解他的为人……这些都很难在简历中反映出来。
微软公司很重视面试时测试刚毕业的大学生的各种素质。他们在招聘时常常会问：〃为什么下水道井盖是圆的？〃或者〃如何算出每天有多少水流过密西西比河？〃等诸如此类问题。之所以这样提问，其实并不是想得到〃正确〃的答案，而是想看看应聘者能否找到最好的解题方案，看看他们能否创造『性』地思考问题。除此之外还想知道他们是否具有很强的可塑『性』。
在今天这个时代，时时处处都在发生日新月异的变化。如果你不能不断地学习新的知识，你就不可能取得成功，因而，微软公司在招聘中常常在上午教给应聘者一些新知识，下午则会提出相关问题，通过面试，看看他们接受掌握新知识的能力有多大。四、重视员工培训
员工刚进入公司时，对公司的一切往往一无所知，而且在思想上与公司企业文化不能完全融合在一起，形不成共同的价值，因而必须对他们进行严格的培训。培训应是多方面的，主要包括业务培训，公司规章制度教育培训，企业文化培训，通过这些培训，使他们在新岗位能很快适应。
同时，为了员工能获得更好的发展，还要对老员工进行更深层次的培训，以使他们在发展、变化的环境中不断调整发展自己，一方面提高自己的素质，另一方面更好地为公司的发展作出贡献。
当然，培训过的员工不一定就能称为人才，经过培训掌握了必备的知识和技术，那只能说明他是一名合格员工，人才的定义是很高的。
在当代社会中，企业的竞争是科技的竞争，也可以说是人才的竞争，故有远见卓识的领导通常会从各方面注意把新员工培养成一名不仅有科学管理经验，更重要的是有成熟的心理素质，良好的道德品质的真正的人才。
这种注意新老员工的培训，我们可称作为〃造人运动〃，因为它培训的是真正的人才。很多企业都很重视员工培训。以麦当劳为例。
麦当劳在其员工手册中这样写道：〃麦当劳致力发挥员工最高工作效率，提供完善的训练录相带和实习方式训练员工。〃
麦当劳的岗位培训非常严格，而且常年不断。往往是因岗位而设一个培训班，对新招进的员工进行培训。新员工参加培训学习，其训练进度张贴于餐厅内，随时提醒没有工作经验的新员工。在训练初期，还会有一位熟练的员工作为新员工的〃工作伙伴〃，指导及协助新员工熟悉餐厅
