运营企业--领导者篇-第16章

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对手们展示制造汽车的过程有点儿像可口可乐公司让百事可乐公司看它的秘密配方。在乔治敦展示的丰田管理方法和管理文化；包括产品开发与供应商的关系和分销，公司负责人对这样的展示并不在平。在内心深处，他们知道参观者看到的〃传票卡〃和〃质量环〃等管理体系和管理文化的精髓，看似容易学起来难，所以并不担心被模仿。这听起来可能有些自负，但是事实证明他们的自信是对的。丰田建立了汽车工业的效率、劳动生产率和质量标准等管理体系可以说是堪称楷模。宝马汽车公司一位高级经理认为丰田是世界上最好的汽车公司。来自福特公司的一位高级经理说，丰田在市场方面遥遥领先；其他公司竞争的实际上是第二名。麻省理工学院斯隆商学院教授迈克尔·库苏马诺是著名的国际汽车计划成员，写了不少有关丰田的文章。他说：〃丰田在制造、工艺等关键领域以及各种管理方法上，把超群出众的企业文化融为一体，我不知道谁能比他们做得更好。要是丰田想把通用汽车公司挤垮，我想他们能够做到。〃尽管从来没有人怀疑过丰田的能力，但是，这家汽车销售量占世界第三位的公司（仅排在通用和福特之后）在很长一段时间曾被视为保守、动作迟缓的企业。65岁的奥田硕社长在几年以前接任丰田公司总裁职务。在这位进取『性』强、急脾气的总裁的领导下，丰田公司变得迅速而敏捷。高级常务经理说：〃他的观点是快，快，快。〃一位来自与之竞争的欧洲汽车公司的经理说：〃这家公司把别的公司抛在后面了。〃

　　　　汽车行业的竟争从来就是世界工业的激战场，在每年的世界汽车展销会上各汽车厂商云集；纷纷展示自己的新品牌、新款式，人们在世界各地都能看到新丰田的种种表演。在美国，丰田的〃佳美〃轿车成为最畅销车型，在销售量上，丰田第四位，排在美国三大汽车公司之后，占8％的份额。惟一显得力量薄弱的地方只有拉丁美洲和欧洲，丰田在拉美刚起步，在欧洲正以相对较弱的产品与防守严密的对手抗争中，丰田将在欧洲发起新一轮的产品攻势，宣布将在欧洲建立第二个装配厂。丰田公司曾经不惜代价地挤占市场份额，为了扩大销售额而牺牲利润，奥田硕正在改变这一战略。奥田硕希望营业利润能达到9％，还希望公司在纽约股票市上更接近西方竞争者。

　　　　丰田公司是世界范围内汽车工业劳动生产率的领先者，这也是丰田企业文化成果的体现。没有一家公司能照搬丰田生产体系和企业文化，更不用说取得丰田那样的辉煌成果，通用汽车、福特和克莱斯勒都零打碎敲地采用了其中一些内容。本田公司的生产体系在许多方面非常类似丰田生产体系，但是谁也赶不上它们的大师。一位叫约翰·舒克的美国人1983年去了日本，在丰田工作了一段时间，现在是密歇根大学日本技术管理教程的主任。他说，人们对丰田生产体系和企业文化作了透彻的研究，但是并没有正确理解。还记得吗？美国橄揽球队教练万斯·隆巴迪总是说，他愿意让任何人看他的教练笔记，但是谁的球技都比不上老格林·贝·帕克斯队。丰田的情况也是这样，谁都有技巧和实践，但是无人有丰田那样的生产体系和企业文化。从表面上看，丰田的生产体系、企业管理和企业文化很简单。它可以用公司印在3x5英寸见方的卡片上的那种口号式的语句来解释，最大限度地流动、消灭浪费、尊重人才。从概念上讲，丰田的企业管理和企业文化并不复杂，但是执行和协调会使人流血、流汗、流泪。在丰田装配厂的迈克·达普里莱把它描述为3个层次：技术、制度和哲学。他说：〃许多工厂装了紧急拉绳，如果出现问题，你可以拉动绳子让装配线停下来，5岁的孩子都能拉动它，但是把正确的哲学和企业文化灌输到车间要费很大劲。许多人不愿把必要的权力交给车间应该得到那些权力的人。采纳丰田生产体系和企业文化需要不同的思维方式。例如，工人努力超产，因为他们一旦达到指标，就可以轻松了，结果工作流程忽高忽低。在丰田公司，超产被视为是最严重的一种浪费。舒克说：〃丰田生产体系需要大量详尽的计划、严格的纪律、勤奋的工作和对细微之处的专注。〃

　　　　3，丰田的企业文化变革能力

　　　　丰田公司有一种比较活跃的氛围每个动作都有明确的目的，没有懒散现象。在一般的工厂你会看到一堆堆未加工完的零件，装配线停下来检修，工人站在那里无所事事。在丰田公司，生产过程就像设计的舞蹈，而工人看上去就像舞蹈演员获取零件，进行安装，检查质量，而这一切都是在完美的环境中进行的。这种企业管理和企业文化就像是一种类似于音乐的艺术。达普里莱说：我们相信四个s：清扫、分类、筛选、整洁（英语单词的四个词首）。对任何制造商来说，采取丰田生产体系和企业文化要求信念大跃进。由于没有零件库存，供应商和工人受到很大的按计划生产的压力，如果没有完成计划，还要加班。一个簿弱的环节会使整个系统陷入瘫痪。2月日本一家为丰田公司提供制动阀的公司遭到火灾的破坏，丰田汽车公司生产停顿，一直到其他70家供应商接过那家公司的生产，供货在几天后恢复。更难模仿的是，丰田公司总在调整自己的生产体系、企业管理和企业文化。在90年代，它力图提高工厂自动化程度，但是机器太贵，不灵活，公司又后退了。在面临日本劳动力长期短缺的情况下，丰田力求使工人工作轻松一些。它现在把装配线分成几部分，允许工人在每个部分的最后存少量未加工好的零件以备出现中断时用。这种调整能力是丰田成功的重要因素，但是很少被人们认识。在东京大学教学的哈佛大学商学院毕业生研究过丰田汽车公司。他说：〃丰田真正的力量在于它的企业文化变革的能力。它的雇员注意思考问题，为用户着想，这些是公司生气勃勃的源泉。丰田公司的做法不断变化，但它的基本原则不变。〃丰田生产管理体系和企业文化妙就妙在它的原则适用于汽车业的其他部分，而不限于制造部分。

　　　　丰田汽车公司对放在工程师或者电子技术人员桌上等待批准修改的蓝图就像它对未加工完的零件一样，认为只要放在那里，就妨碍工作的完成，消除它或者推动它才可以使过程得到改善。同丰田汽车公司其他工种一样：产品开发也在变化。90年代早期，丰田的生产系统精明强干，推出更多型号，提供更多的选择，但是价格高出市场能承受的程度。所以，两年前公司重新把工程技术人员分成三组……前轮驱动车组、后轮驱动车组和卡车组，使各组内部不同项目比较容易使用统一零件。即将完成对丰田产品开发系统研究的库苏马诺说：〃在权衡产品的统一和分化与合算地共用零件方面，丰田汽车公司干得很出『色』，比其他公司都好。〃

　　　　除了努力推出新型号外，丰田汽车公司在技术方面也让人眼花缭『乱』。它曾在日本成为第一家出售成批生产的混合型发动机汽车公司。这种车由电动机推动，电动机的能量来自电池块和1。5升的汽油发动机，前者使汽车开动，后者使汽车保持行驶速度。由于发动机的工作少了，这种汽车每加仑汽油可行驶几英里，排出的二氧化碳只有普通发动机的一半。丰田公司希望每月卖出1000辆，但是这种车并不赚钱，因为它的成本是公司要价17900美元的两倍。奥田硕相信日本和其他地方的消费者比过去都更关心环境问题，他希望公司能利用这一变化。丰田宣布它在发动机设计方面有了新的突破，专业界大为吃惊。1998年该款的汽车发动机重量减轻了10％；燃料利用率高10％，价格大大降低。

　　　　如今，丰田公司在技术上再显身手，宣布它在研究21世纪初取代以汽油为动力的内燃机的发动机方面居领先地位。公司在调动一切力量研究燃料室技术，在2005年以前生产出这种汽车。燃料室通过氢氧化学反应发电，不产生有害气体。梅塞德斯……奔驰汽车公司已经宣布它可望在8年内研制出燃料室汽车，但奥田硕显然决心超过它。

　　　　丰田汽车公司之所以发展如此之快，是因为它有着独特的企业管理和企业文化。丰田公司与众不同的特『色』是至今仍保持着家族式的经营统治。丰田家族在〃丰田〃内建立了不可动摇的地位，使事业持续和发展。当然，这些应归功于丰田喜一郎的知人善任，其中最重要的是得益于销售专家神谷正大郎的加盟。神谷正大郎原就职于美国通用汽车公司，丰田汽车工业的创始人丰田喜一郎了解到神谷的销售特长，真诚相见，一再邀请神谷到丰田公司任职，神谷正大郎最终被丰田喜一郎的信赖和真诚所感动，这才下定决心辞去通用汽车公司的职务，抱着振兴国产汽车的责任感回到日本，进入丰田公司，担当起销售汽车的重任。他当时的工资还不及在通用汽车公司的五分之一。但是，神谷在〃丰田〃得到了充分的信任，使他的推销工作如鱼得水。神谷在推销工作中，提出了不少创见『性』意见，建立起一套神谷销售哲学，成为〃丰田〃成功的法宝。像〃顾客第一，销售第二，公司第三〃、〃需求是创造出来的，需要就能创新〃等。神谷还创立了〃按月付款〃的金融制度，以及〃汽车保险制度〃，大大打开了丰田车的销售渠道。在丰田喜一郎去世后，神谷正大郎鼎力扶持幼主丰田章一郎学习推销业务，为丰田公司培养接班人。在神谷的扶助下，丰田章一郎继承父业，于1982年当上了丰田汽车公司的销售社长。

　　　　4。公司申报制度和建议制度

　　　　为了充分发挥职工的个人才能，丰田公司实行〃职工自己申报制度〃和〃个『性』对口鉴定制度〃。'职工自己申报制度〃就是年初让每位职工申报一年的工作指标，年终向上级汇报指标完成情况及自己的能力是否适应现在的工作岗位。同时，由上级和其他部门派出代表，对每个职工的工作能力进行鉴定。走进丰田，到处都是'好产品、好主意〃的大幅标语牌。据说这是从丰田纺织公司在建时就留下的传统，即有名的〃丰田职工建议制度〃。对这个制度，丰田的权威人士石田退三是这样解释的：好产品来自好主意，好产品也产生好主意，二位一体互相促进。丰田讲的好产品就是好汽车，好主意就是如何去制造它，如何去推销它，又如何去改进它。丰田人是这样理解这个制度的：丰田人的使命是通过汽车去献身社会，造福人类，为此，每个职工时刻不能忘记开发新技术，生产符合时代需要的汽车。丰田公司为鼓励职工提建议，建议一经采纳即付奖金。因此丰田职工的建议非常多，而且被采纳的也多得惊人。公司对职工的建议不论大小，凡是有利于公司发展的，即使是微不足道的建议也都积极采纳，并给予奖励。如公司总务部一位高小姐，想出一个用电子计算机的旧打字纸裁成条，背面向上帖在旧信封上，用来写收件人的地址、姓名的主意。采纳后一年为公司节省10万日元。〃职工建议制度〃帮助丰田汽车公司渡过了震撼世界的70年代石油危机，使丰田公司抓住机遇，制造出销量不断增长的节油型汽车。〃建议制度〃也使丰田人努力消除自己工作岗位上的浪费，发挥团结一致和主观能动『性』，成为丰田公司发展壮大的主要动力之一。

　　　　

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