成功管理的原则-第6章
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尽管该公司最近为扩大市场份额而降低了其产品价格，但它们仍能通过不断的技术创新保持其市场领先地位。
（3）尤尼劳亚尔公司在轮胎行业中排行第四位。该公司选择了跨行业的多样化道路。它最强的攻势是两项非轮胎业务：农业用化学制品和塑料制品。这两项业务约占该公司总销售收入的33％，其利润收入占公司总收入的75％，尤尼劳亚尔公司已经放弃了制造水龙软管、内胎和高尔夫球的业务。
但是，有关该公司的核心部门，即国内轮胎事业部应该做些什么问题依然悬而未决，这使该公司领导层忧心冲忡。尤尼劳亚尔公司是通用汽车公司汽车轮胎的主要供货商，但是由于轮胎行业增长缓慢（其年增长率不到2％），同时价格急剧下跌，因此，只要有合适的买主，尤尼劳尔公司准备出售它的轮胎业务。
（4）阿姆斯特朗橡胶公司是美国第六大轮胎制造商，它决定专门为换胎市场提供轮胎。该公司在挖掘和开发专门的市场空缺，诸如周末旅游汽车和农业设备车辆的轮胎方面显示了高超的技巧。阿姆斯特朗公司通过战略规划找到了有利可图的细分市场和它的营销计划过程，通过这些争取在所选择的每一个细分市场上获得领先地位。
上面4个公司都是显示出了对于不断变化的环境的适应能力。而每个公司采用的计划都截然不同：
固特异公司迫切要求降低成本；
米切林公司不断追求创新；
尤尼劳亚尔公司选择多元化道路；
阿姆斯特朗公司则通过规模小而利润高的细分市场的占领，实践了填补市场空缺的技巧。为长期的生存和成长制定目标和实现目标的计划，就是战略规划。
战略实施是指下列各方面的决策：
（1）建立实现战略的组织结构。
（2）确保实现战略所必要的活动能有效地进行。
（3）监控战略在实现组织目标过程中的有效『性』。
通用电器公司（ge）是美国最大的电器公司，该公司拥有职工近30万人，制造、销售和维修的产品约13万种，其中包括飞机引擎、核子反应堆、医疗器械、塑料和家用电器等，业务范围遍及一百多个国家和地区。1998年，公布的销售额达到了1000亿美元，所得利润90多亿美元，分别比去年增加10。6％和13。3％。
80年代以后，通用电器公司进入了战略经营管理时期。从组织结构上来说，通用电器公司在传统的事业部和大组的机构上，又建立了一种制定计划的结构……战略（计划）经营单位。这些经营单位的规模大小不一，大组、部、部门都可以成为战略经营单位。通用电器在全公司共建立了43个战略（计划）经营单位。
一个战略（计划）经营单位，必须有一致的业务，相同的竞争对象，有市场重点以及所有的主要业务职能（制造、设计、财务和经销），所有这些都由战略（计划）经营单位的经理负责。在建立了战略（计划）经营单位之后，通用电器公司就形成了双重结构和双重任务，即新建的战略（计划）经营单位是计划机构，其职责是制定战略，原有的组织机构的任务是执行战略。
例如：公司的大型蒸汽轮机部是一个庞大的组织，其年销售额近50亿美元。另外，通用电器公司还有一个燃气轮机部，其规模为前者的一半。虽然这两个都是很庞大，但都不是计划部门或战略计划经营单位。计划的制定工作是在统辖这两个部的轮机业务大组一级进行的，也就是说，这个轮机业务大组是一个战略（计划）经营单位。这个大组的战略思想，是向全世界的工业的公用事业用户提供发电设备。大型蒸汽轮机的功率高，而燃气轮机的特点是灵活，将二者包括在一个战略（计划）经营单位之内，就可以使它们相辅相成，而不是相互竞争。
另外，通用电器公司用两种牌子（通用电器和〃热点〃），销售包括电冰箱、洗衣设备在内的全套家用电器设备。为了有效地进行生产，这些家用电器被分别组织在一些不同的部门之内，但是，为了制定战略『性』计划，所有生产家用电器的部门，被集中到一个单独的主要家用电器业大组内，这个大组便成为一个战略（计划）经营单位，这既可使公司对顾客有一个内外一致的战略，又可使公司具有业务上的敏感『性』。
这种把生产组织和计划机构分开的思想，也应用在其他方面。例如：生产食品加工设备，特种电于元件和特种变压器的各个部的事业部被划人一个工业零件大组，但这些产品之间并没有战略上的共同点。每个部和事业部都在它们独自的领域内进行生产，每个部和事业部都是一个战略（计划）经营单位，并制定自己的战略『性』计划。
但是，将这些部和事业部都划进工业零件大组的目的，是为了便于在生产上进行控制，而不是为了成为一个制定计划的机构。
建立了制定战略的机构之后，下一步就是采用一种制定计划的程序：任务形势分析目标战略计划应变计划。
制定战略计划的程序，主要是靠一步一步地进行分析，例如：当观察外界环境时，通用电器公司考虑到社会、政治、经济和技术发展趋势，在过去和将来如何影响到市场。顾客、竞争对手和供应厂商，并由此可找出发展机会和对公司的威胁。
在分析到本公司的资源时，应考虑到本公司酝酿、设计、生产、销售、资金和管理方面的能力，由此可以找出本公司的强点和弱点。在分析到企业目标时，应考虑到公司股东、贷方、顾客、雇员、供应厂商、『政府』和社会的期望，并辨析出每一个因素是否能指导或限制企业的发展。
总之，这个过程强调的是进行全面的分析，将一切因素都考虑进去。该公司认为，经过这种分析，就会出现非常有效的战略。
在60年代，通用电器公司的机件维修业务部的任务，仅限于修理本公司在美国卖出超过保修期的电动机。变压器和断路器。在制定了战略计划之后，这个部将业务扩大到非通用公司产品、非电器产品和外国产品的修理方面。这样做的结果，就使这个部的业务扩大到了全世界，在过去5年中，年销售额和利润都增长了20％以上。
制定战略计划过程中的各个分析步骤，也使通用电器公司找到了发展业务和进行多样化生产的机会。通用电器公司下属的战略计划经营单位下决心兼并了考克斯广播公司，这使得通用电器公司在广播和可视电话方面有了新的市场。
公司之所以如此快地进行这次兼并，是由于通过战略『性』的分析，预计在这方面有发展机会。同样，对其他国际公司的兼并，也是出自战略上的考虑。这次兼并使得通用电器公司加强了自己在能源和工业原料供应方面的地位。
24战略是有效管理的必要条件
战略在企业管理中的巨大威力。但是要明确，战略决不是〃万金油〃，认为只要制定战略规划就能使濒临破产的企业起死回生，这也是不现实的。战略仅是企业进行有效管理的要素之一。
即使一个企业有它的明确的战略规划，并且是战略的领先者还是不够的。该企业还需要进行有效的管理以保证战略的实施，根据麦金西（mckinsey）咨询公司的观点（该公司是世界上第一流的咨询公司），战略并不等于一切，战略仅仅是最佳管理公司所具备的七个要素之一。
公司首先应该决定今后往哪里走，其次是发展一个组织机构和系统来贯彻执行。通用汽车公司正是这样作出决定的：将小型汽车作为公司发展的重点，其财力人力都重新进行组织以做好这项工作。如果通用汽车公司因为它原来的结构只适宜生产大型汽车而制定这一战略，那将不会有现在的世界第一大汽车生产公司。
麦金西咨询公司的咨询人员通过对大量样本……国际商用机器公司（ibm）、宝洁公司（p＆g）、卡特皮勒公司（catevpillav）、三角洲航空公司。麦当劳快餐公司（mcdonald's）、李维·斯特劳斯公司等许多具有第一流管理水平的公司进行研究，发现这些公司的力量不仅来源于战略，结构和系统三个硬件，还来源于四个软要素：
第一个要素是〃作风〃。
公司人员具有共同的行为和思想风格。例如：麦当劳的每位职工对顾客都『露』出同样亲切的笑容；ibm的许多职员在举止和服饰方面都是有专门的职业修养的。每一个优秀公司都显示出一种反映本公司自身特『色』的企业文化，它为公司每位成员都接受并在日常行为中体现出来。
第二个要素是〃技能〃。
公司员工应该具备和掌握的技能……如财务分析和营销计划……即为实施公司战略所需要的技能。宝洁公司对于员工的生产质量观念和营销观念要求严格，不断加强对员工的培训以提高员工的各项技能。
第三个要素是〃人员〃。
公司应该雇佣能干的人，并为各人安排适当的工作，以充分发挥他们的才能。日本松下公司实施独特的岗位轮换制，每一位员工每隔一段时间都会调换不同工作岗位，以找出最适合他们，能最大限度发挥他们潜力的工作岗位。
第四个要素是〃共同的价值观念〃。
意指企业雇员都有共同的指导『性』价值观念。具有第一流管理水平的公司都有被公司每个成员都了解、接受并乐于去实践的驱使动力和信条。ibm前董事长t。j华森对ibm的哲学阐述为：尊重个人；给予顾客最好的服务；将所有工作任务以卓越的方式去完成。
25战略管理的主体
战略管理的主体按经营规模可分为大型企业和中小型企业。因为这两类主体的销售收入、利润、员工等相差很大，它们在战略管理中就面临不同的战略选择，其经营特『色』也是各不相同。
大型企业有其自身的优势：它们的资产总额、销售收入、市场地位等令中小型企业望尘莫及，但大型企业也有经营决策复杂、速度太慢、上下沟通不易等缺点。而中小型企业虽然只能做个拾遗补缺者，但它们灵活快速，易创新，在某个细分市场上具有优势也使它们能获得足够的利润，在竞争激烈的市场中立稳脚跟。
26大型企业的经营特点
（1）大企业的资本筹集能力强。它们凭借其雄厚的实力，享有极高的信誉，因此从银行贷款轻而易举，而银行也乐意贷款给他们。大企业还可以通过发行股票、公司债、支付票据等形式筹借到大量资金，微软公司的股票市值曾达到5000亿美元的天价，也意味着微软可以筹集到极大的资金来用于开发研究、市场营销等方面。
（2）大企业通过动用巨额资本能够经营需要大量资本的大规模事业，如电力。铁道、钢铁、石油化工、水泥、合成纤维、汽车、土木建筑。住宅、不动产。超级市场、综合商社等均由大企业经营。由于中小企业不具备进入这些领域的资本实力，大企业基本处于市场垄断地位，从而获得超额利润并又促进其自身的发展。
（3）大企业能用巨大的销售额提高市场占有率，垄断市场，制订价格。为此经常进行联合合并，采用产品及事业的多样化，地域的复杂化等战略，近几年掀起大企业兼并浪『潮』，一些超大规模的企业合并兼并，形成一批市场巨无霸，美国的波音公司兼并麦道公司以增强抗击欧洲空中客车的威胁；美国花旗银行兼并旅行者公司；美国的克莱斯勒汽车公司与德国的戴姆勒一奔驰公司合并成世界第二大的戴姆勒一克莱斯勒公司等等。这些兼并实例正说明了大型企业为最大限制地控制市场，不断地组合资产，提高市场竞争力。
（4）为经营大事业，大企业极力拼凑班底，网罗人才，建立大规模正式组织。因为头头多，除少数例外的企业外，企业『性』质均为所有权和经营权相分离的集团协议制。微软公司为招待人才，配给员工本公司股票，其结果是微软20％的员工是百万富翁。
（5）大企业一般采用流水作业，自动化『操』作，单品种大批量等生产体制。由于『操』作规模的扩大，如何动用庞大的固定资产，成为左右企业成长的决定因素。亨利·福特发明生产流水线以后，福特汽车走向成功的顶点；亨利二世在二战之后将福特汽车拯救出危难之中：福特汽车在80年代走向衰落，90年代，在亨利三世的带领下，福特汽车公司又重振雄风，1998年福特销售额排名世界第三，其利润额为世界第一。
（6）由于大企业销售额庞大，其支付的经费也相当庞大，可以对情报系统、福利保健设施、开发研究体系、广告宣传、涉外活动、海外活动、大型建筑等进行庞大预算。
（7）从事的各种机械组装生产、金融、租赁事业、超级连锁、特许体系、商品销售、建筑住宅、运输、通讯、闲暇娱乐等核心企业，将业务承包给许多中小企业，将其吸收到大企业的行列中，加强支配体制。
27中小企业的经营特点
（1）中小企业的经营，多属其经营者一人决策，因此企业的成败完全取决于经营者的个人能力。其特点一方面表现为专权独裁，另一方面则表现出有机动『性』、成本意识、担当风险的勇气、有个『性』、强烈的责任感和富有开拓精神。中小企业经营者的个人魅力常常在企业经营管理中表现出来，有的实行〃亲情〃管理，有的则实行〃军事化〃管理。
（2）中小企业可以运用的资本较少，外部资本的措筹能力也不是很强，因此中小企业活动领域限于其资本能力可以『操』作的范围。无视这些限制，盲目地扩大经营范围，把有限的资金分散投入众多行业，将使企业在其投资的各处都面临极大风险。
（3）中小企业能否继续成长，受其企业的独立自主『性』所左右。这个问题非常复杂。有的带有独立企业的『性』质，有的成为大企业的从属企业而丧失其自主『性』。中小企业是在现状中继续维持呢？还是沦为大企业的附庸，要根据实际市场情况而定。
在习惯观念中，没有比中小企业的成长和停滞更混『乱』的了，中小企业的劳动生产率普遍较低，劳动条件也较为恶劣，技术水平落后，经营不稳定等这些情况渐渐成为过时的庸俗的片面认识。现在的中小企业中，有许多迅速成长超出传统的数量标准的框框，成长为骨干规模或大规模阶段。
（4）正因为中小企业的资本弱小，所以在扩大其产业市场的时候，许多新的对手会参加进来，容易形成过度竞争的局面。很多中小企业的经营者不是为了政治上的团结而参加了联名组合，其目的模糊，缺乏协调『性』。因此表现为以经营者自己的力量寻找出路，还用多品种少批量的方式，在技术『性』能、设计上搞差别化，以避开价格竞争，实现不完全竞争。
如某地区皮鞋加工作坊盛行，加工作坊面对激烈的市场竞争，求新求变，开发出除臭皮鞋，增高皮鞋，以及各种特种型号的皮鞋，特种皮革制成的皮鞋，丰富皮鞋类型以提高自身皮鞋的竞争力。
（5）环境变化对中小企业的激励或冲击是很大的，�
